近几年，全球掀起了一轮轮企业并购热潮。与前几次并购浪潮相比，企业的并购势头发展更是迅猛，并购浪潮也呈现出许多不同的特点，其最为明显的表现在于，规模大的企业之间开始相互并购，同时有越来越多的跨行业并购产生。　　并购与企业核心竞争力、市场营销渠道构建的关系日趋紧密。企业在被并购后，营销渠道会随之改变，营销渠道的变化也将直接影响着企业的继续发展。很多企业寻求拥有某些领域比自己更具有优势、未来更有潜力、竞争力相对较强的战略合作伙伴，通过并购契机推动企业营销转型、革新与提高，形成各种资源互补、渠道互助的竞争优势，最快速做大品牌，实现更大的市场效应、更高的经济效益。但是，并购之后会出现不同风格，不同形式的销售渠道，它们之间固然有有益的补充，但是在大多数时候体现出来的是恶意竞争，如常常看到的价格竞争，串货等现象的泛滥。如果不能正确处理好渠道冲突的问题，那么就会影响到企业的销售业绩。销售业绩不好很可能会导致收购的最终失败，从而进一步影响公司全局战略。　　中外学者从二十世纪六十年代开始就先后从资本市场、战略管理、组织行为和过程等多个视角对并购及并购整合进行了研究。随着经济全球化竞争的加剧，近年并购企业营销资源整合问题越来越受到大家的重视。虽然众多研究表明了营销的整合对于并购后企业价值的创造极其重要，也有了很多的研究成果。但是学术界，尤其是国内学者，对营销整合的研究大都是停留在探讨并购企业的战略整合，如企业文化的整合，生产流程的整合和人员的整合，很少具体涉及营销渠道资源应如何整合及整合后渠道如何管理等具体的问题。并且也缺乏针对实践案例的深入调查和提炼。基于这些方面，本文通过调查一家跨行业并购后企业营销渠道整合的案例，采用问卷调查和私人访谈的方式法，深入研究并购后销售渠道冲突问题，并且根据企业的具体情况给出了相应的整合策略及其实施办法。　　本文的主角是丹纳赫集团，它成立于1984年，是一家美国公司，也是全球领先的制造商之一。它也是一家年销售额超过130亿美元的快速成长的世界500强公司。在全球拥有48，000名员工。对于一个只有27年历史的年轻的公司，丹纳赫获得成功完全基于一套成熟系统:丹纳赫业务体系(DBS)。它持续不断地改进着工作业务流程，并且不断推动着集团文化和业绩的全方位发展，指导和考量着集团日常活动。2000年以后，丹纳赫凭借有利的市场条件，实现了强劲的扩张、创记录的销量、丰厚的收入以及充实的现金流。先后斥资了几百亿美元进行了大大小小几十次的收购。但是毕竟公司价值观的改变需要时间，企业的运营和整合需要时间，尤其是不同行业之间的经验借鉴不能完全照搬，因此并购也会导致有很多的地方发生“水土不服”。　　本文作者结合了问卷调查和私人访谈的方式，采用了简单的统计方法，以了解公司现在的销售现状。总结出有以下的一些问题:丹纳赫的进入使公司销售人员对分销渠道代理商的支持日渐下降;新渠道销售商和老渠道销售商在区域，价格等方面的矛盾日益突出。　　根据泰克公司销售渠道及冲突的现状，进行销售渠道冲突成因分析。首先是因为代理商的角色模糊，赋予的权利和义务不清。再者是厂家和代理商之间的沟通不健全，造成了很多的误会。最后，大家存在目标上的分歧以及客户资源紧张造成了冲突的出现。这些渠道冲突的问题都可以通过对销售渠道机制的改革来解决。而激发渠道冲突的直接原因无非是价格，存货水平，大客户关系，占用对方资金，经营竞争对手产品等几个因素。但是它所反映出来的是渠道冲突的深层次原因:第一，生产企业与渠道中间商追求的经济目标不一致。第二，渠道成员的市场知觉差异。第三，生产企业与渠道中间商，渠道中间商与渠道中间商角色对立。第四，决策领域的差异。第五，对渠道成员的发展过快和激励不当。　　泰克公司自从被收购以来和代理商的矛盾日益突出，代理商和代理商的关系也不断恶化，冲突更是每天都在发生，显然这种冲突的频率给泰克公司带来的更多的是消极影响。首先，由于泰克公司在营销渠道上存在多种的矛盾和冲突，导致了它在渠道效率方面存在较大的损失，这主要表现在销售额，折扣率和利润方面。其次，渠道冲突使得中间商的满意度和忠诚度下降。渠道冲突已经严重影响到了经销商的满意度和忠诚度，继而影响了泰克公司的销售利润的增加，进一步影响了它以后的发展。造成了比较严重的后果，严重阻碍了企业的发展。因此必须想方设法使其破坏性影响减少到最小。　　在并购的战略方向正确的前提下，为了减少并购给泰克公司带了的负面的影响，泰克公司需要重新设计和构建销售渠道，构建营销渠道的核心力。并且在并购后营销渠道重建中应把握以下原则:一是丹纳赫集团完全可以利用泰克公司的直销团队，因为他们直接面对最终用户。二是继续留用泰克公司的员工。三是注意并购后企业文化的融合。并购后营销渠道的重建的具体操作方式应该坚持直销和分销的双重营销构架。分销渠道要采取区域多家经销商经营和区域总经销商经营同时存在的模式。前一种模式可以使产品较快地到达最终用户。主要以泰克公司原有的代理商为主。后一种模式辐射能力更强。主要以丹纳赫公司的代理商为主。这样一来，在整个市场的分布上，形成了纵向区域销售网络，在产品线的分布上，形成了横向区域销售网络。既在老产品上维护了老的代理商的利益，又在新产品上体现了新的分销策略。　　营销渠道的构建只是基础，营销渠道的管理才是灵魂。要做到这一点，需要企业的营销目标要与渠道管理目标相一致。并且遵循效率优先等渠道冲突管理的基本原则，严格执行区域划分策略，坚持进行分销商的择优选择策略，并且对分销商进行严格科学的目标管理，限制和激励分销商的销售行为，同时进行品牌建设，以品牌的优势抵御代理商多品牌的威胁。　　在日益增多的跨行业并购发生的今天，怎样寻找一条合适的路径是很多学者，很多企业家所面对的问题。他们提出的从公司价值整合，公司策略整合及组织行为上的整合决定了并购后公司大方向的发展，给出了很好的指导思想，但同时，并购后公司的发展也是要通过战术方面的具体操作来实现的，例如营销渠道的整合。因此，本文针对并购后销售渠道整合的建议相信会对更多的企业有所帮助，也希望能对类似企业起到一些借鉴作用。