近几年,跨国药企面临着专利到期,加上仿制药的步步紧逼,跨国药企纷纷选择收购作为国际竞争的发展战略,国际医药行业进入整合发展。中国的医药市场潜力巨大,但是制度一直在改革,监管也在逐渐严格,跨国药企在华的发展战略必须及时调整以适应其竞争环境。拜耳集团是全球著名的跨国药企之一,2006年拜耳通过收购东盛科技进入我国的非处方药市场,2014年收购滇红药业进一步巩固非处方药市场并涉足中药市场。本文详细分析了两次收购战略的选择和实施情况,为其他医药企业提供战略参考。对于选择ST多种经营战略——收购东盛科技进军非处方药市场,拜耳把握了人口老龄化趋势和中国非处方药市场潜力的机会,利用了自身资金、品牌方面的优势,短期内成为中国十大非处方药企业之一。但在战略实施阶段,原来东盛科技的营销团队散去,新的营销团队不适应原来成熟的营销网络和渠道,且拜耳过于急切地将企业文化直接注入东盛科技,其人力资源、营销能力和企业文化的整合失败导致收购后的业务量大不如前。虽然此次收购战略的选择是正确的,但整合实施过于激进,影响了协同效应的发挥。收购东盛科技为拜耳的在华收购战略提供了宝贵的经验,不但要理性分析拜耳面临的内外部环境,选择正确的战略,更要注重战略的实施,落实并优化拜耳在华的可持续发展。2014年,拜耳选择SO增长型战略收购滇红药业,进一步巩固我国非处方药市场,把握了中药支持政策和非处方药市场潜力的机会,利用了自身资金、品牌和研发、生产方面的优势。鉴于经验教训,我们针对性的提出了此次收购滇红药业的战略实施建议,应当以支持阶段性独立经营为主,注重人力资源的整合,加强营销渠道的建设,促进企业文化的整合,才能发挥收购的协同效应。其次,收购并非长久之计,拜耳更应当坚持对医药研发的投入,提升研发的效率,维护企业的长远发展。最后,基于拜耳收购东盛科技和滇红药业的战略提出了医药企业发展的几点启示。