对于团队决策冲突的辩证逻辑和认知心理的认识有助于知识经济时代的组织成员个体连同他们所组成的集体在知识经济的浪潮中充分的锻炼,持续的成长和发展。　　 直到目前为止,有关团队冲突的组织行为学研究仍惯常以“统治者”的视角为主导,基本以所谓的“绩效”为课题研究的落脚点,对于冲突过程的分析大多停留在“行为动力学的输入一输出的机械层面”,缺乏对“冲突”的感性的理解和认识,也就是说,这些研究未从冲突主体的角度出发,从主观的方面去理解和认识“冲突”的本质。因此,有必要对管理学目前盛行的僵硬的实证主义倾向做一次批判和清算,将个体从作为“统治者”意志的“工具”的理念的枷锁下解放出来。　　 对于理论研究者,为了完成相应的任务,就必须从考察管理学的基础理论着手——以决策论作为切入对象——因为“决策”乃是现代组织管理因而也是团队自我管理的逻辑起点。　　 决策作为客体包含着一般的事实要素和价值要素。在逻辑构造上,决策由关于上述两方面内容的一系列特定的描述、诠释、判断和推论所组成。每项决策都可以简单的概括为:如果(既然)“是(实然)”(被认定为“必然”),那么就“应当(应然、当然)”。从“是”向“应当”的过渡(或转换)隐含着决策理性寻求普遍性与必然性的辩证规律。这一过渡(或转换)必须依赖于决策包含的手段一目的的层级系统的运转。这一系统的运转单纯依靠个人很难实现,它一般的必须依赖相应的组织,而且必须与组织的体系结构相适应。因为,人不仅是自然的人,更是社会化的人。决策是一种人的社会化的产物,是个体间互动的结果。而且,个体的决策行为受到时间环境的制约,先前的决策会对后续的决策产生影响,基于时间的不确定性会给决策主体带来最根本的压力。　　 个体间互动决策的协调方式包括默契、单向沟通和双向沟通3种。不同的协调方式伴随着不同的行为策略。这些策略的演进过程体现着个体间互动的随机性和创造性的变化。例如,如果默契或单向沟通逐渐演化为常规或习惯,那么在这一层次上互动的随机性与创造性就会逐步丧失。　　 为了达到预定目标,组织必须建立一套控制其成员间互动实现个体行为整合的环境体系。团队决策图式就是符合上述目的的一种确定结构,它包括组织环境、决策程序、成员间的地位与分工、成员间的信息交流模式和决策的时限等若干因素。其中的核心因素是决策程序,它反映了团队成员个体的决策框架的协调机制的运转模式,构成了团队成员间互动决策的基本规范和约束。其他因素都必须直接作用于决策程序以影响团队决策的过程和结果。领导的作用之所以凸出,就是因为其具有决策程序的掌控权,可以直接操纵或干预决策程序。　　 “冲突”作为普遍存在于人自身的对立本质的自然反映,只有在个体的互动过程中才能够呈现在表象之中。团队成员间的人际关系较之传统组织成员间的人际关系更加全面、开放、紧密、复杂、多变。团队成员间的差别和对立自然更频繁的显现为爆发的冲突。　　 发生在组织内部的冲突不过是由于组织成员站在各自所代表和维护的利益的立场,且彼此相互对立所致。这种对立率先呈现在组织决策过程中,即反映在对目标和备选行为方案的选择的分歧上。而组织环境体系作为个体间冲突的限制性结构直接影响和制约着冲突的变化和发展。由于团队成员间利益的对立和团队任务的政治色彩常表现得十分模糊,致使团队决策图式对于团队决策冲突的影响和制约作用更加明显。　　 在团队决策的互动过程中,团队成员间形成了这样一种关系:合作前提下的冲突,冲突基础上的合作。因此,团队成员受利益驱使彼此间形成了某种讨价还价的“谈判”关系。在谈判过程中,个体的情绪是一种重要的沟通手段,特别是负面情绪对谈判进程的影响更加明显——“非理性”的本能表现可以达到威慑对方的目的,同时给予了对方采取合作态度从而打破谈判僵局的机会。　　 隐藏在互动决策行为的“机械层面”背后的是对于该行为的心理学认知。这种认知随着心理学的发展经历了刺激一反应、知觉一归因和发生一建构3个模式进阶。每一个模式都反映了决策行为的不同层面的特质,它们构成了决策行为认知的整体。　　 首先,决策受到个体注意到(或未注意到)的特定偏好、各选方案和结果的方式的影响。其次,个体决策框架的调用主要基于知觉。最终,决策行为的本质在于认知活动的二重性,展现在认知的同化、顺化和平衡的循环过程中。认知与其对象的联系具体的反映在认知自身内,就呈现为一种特定的统一体——认知结构。　　 在团队决策过程中,个体间的互动激发了个体的认知冲突,推动了认知结构的变化和发展甚至重建。个体的认知水平和决策的理性水平随之提升。不仅如此,个体认知冲突致使蕴藏在自我意识中的隐性知识转化为可以用语言表达的显性知识,决策框架进一步完善,知识调适区进一步扩展。与此同时,团队成员之间还完成了彼此的知识共享,从而实现了个体的显性知识向团队的显性知识的转化。在团队决策的进一步指引下,团队的显性知识又会向个体的隐性知识转变。由此,个体和团队的判断能力和行动能力通过隐性知识与显性知识的相互转化不断得到增强。总体上,团队决策过程中的知识演化呈现一种螺旋上升的由量变到质变再到创新的趋势,实现实践一理论一实践的二次飞跃。团队决策评价的进一步的反馈过程促成了集体再学习的实现。