目的:本研究基于疾病诊断相关分组(Diagnosis Related Groups,DRG)管理思路和临床大数据分析的视角,根据国家推进按疾病诊断相关分组付费的改革措施,以“主诊医师组”这一医疗服务供给侧的核心单元为研究对象,结合新医改热点与医院管理实际,构建以DRG指标为主,传统医疗质量、医疗绩效评价指标为辅的主诊医师组医疗服务评价指标体系,梳理主诊医师负责制推行过程中面临的难题、盲点,明确DRG指标在主诊组医疗服务评价中的关键作用,为主诊医师组的考核管理提供科学路径,旨在运用指标评价结果精准施策,调动各级医师的主动性与积极性,规范约束诊疗行为,实现医疗质量与医疗绩效“双提升”,加强组内核心竞争力与品牌建设,探索亚专科合作发展新模式。方法:1.文献研究法通过医学综合性数据库、中文数据库和灰色文献查询综合检索主诊医师组、DRG在医院管理和医疗服务评价中应用等国内外文献,并梳理分析主诊医师组的管理实践动态与发展趋势、了解现行医疗绩效、质量等医疗服务的评价指标,掌握DRG医疗服务评价指标的计算。2.德尔菲专家咨询法在初步拟定指标体系、完成问卷预调查后,邀请19名具有丰富医院管理经验的行政管理专家、临床专家作为咨询对象,运用德尔菲法开展三轮专家函询,根据科学性、层次性、代表性等原则,对初拟指标体系的相关维度、指标适配性、可操作性做出调整和删改建议,并对专家的熟悉程度、权威程度进行评价,直至专家意见逐渐趋于统一,形成最终的指标体系结构。3.层次分析法本研究主要运用层次分析法进行目标决策和指标赋权,通过建立递阶层次结构、构造成对比较判断矩阵、计算备选元素权重、进行一致性检验四个步骤确定指标体系的一、二、三级指标分权重及整个主诊医师组医疗服务评价指标体系的组合权重。4.实证研究法运用本研究确立的指标体系对样本医院6个诊疗组进行指标评分实证研究,通过临床大数据精细化分析各组在DRG医疗服务指标评分中的表现,进行综合比较。结果:1.拟定了“DRG管理思路下主诊医师组医疗服务评价指标体系”本研究依托现代医院管理制度中矩阵式组织扁平化管理理念,结合疾病诊断相关分组的特点和优势,拟定了主诊医师组医疗服务评价指标体系,体系包含一级指标4项,二级指标12项,三级指标49项,涵盖医疗质量、医疗绩效、学科建设、医疗安全四个国际公认的医疗服务评价重要维度。联系19位医院管理和临床专家进行三轮咨询论证,每轮问卷回收率均为100%,专家参与积极性高;专家权威系数为0.857,熟悉程度系数为0.849,表明专家在行业内权威性较高,意见协调性较为统一(协调系数0.488,χ2=223.471,P<0.001);函询中删改2项指标、新增1项指标,校正2项指标。2.确定各层指标权重及指标体系组合权重运用层次分析法对“DRG管理思路下主诊医师组医疗服务评价指标体系”的各层指标进行权重计算,得出医疗质量指标所占权重为0.281、医疗绩效指标所占权重为0.438、学科建设指标所占权重为0.106、医疗安全指标所占权重为0.175。其中,二级指标终末质量是医疗质量评估的关键环节;二级指标服务能力、运营效率、收支结构是医疗绩效考核的重要影响因素;二级指标亚专科发展是学科建设成果的突出表现;二级指标患者安全是医疗安全的决定性因素;同时,7个DRG指标所占权重均为该层次指标权重最高,显示了 DRG指标评价医疗服务的重要性和主导性。3.指标体系实证研究结果以广东省某大型三甲公立医院诊疗水平相当、医疗资源相似、收治患者数相近的肝胆一科、肝胆二科6个主诊组为考核对象,对本指标评价体系进行实证研究:提取6个主诊组2019年全年病案首页信息及医疗相关数据,病案首页经CN-DRGs分组器(2014年版)分组,对两科室的6个主诊医师组进行医疗服务评价。结果显示,肝胆二科E组、肝胆一科C组两个主诊组为6组中最优,(1)在DRG服务能力指数方面,E主诊组DRG收治组数最高,有77组,全组CMI值(病例组合指数)为1.65,远超1.38的全院平均水平,表明虽然该组总体收治患者的病情复杂治疗难度大,但收治能力强,技术水平高;C主诊组DRG入组率最高,达73.34%,DRG覆盖效果较好。(2)在DRG服务效率方面,肝胆一科C主诊组的时间消耗指数为0.69,CMI校正后平均住院日最短,且C主诊组的CMI值为1.54,表明C主诊组在治疗技术难度水平较高的前提下资源利用率也保持稳健,在6个主诊组中医疗资源利用最佳。(3)在学科建设方面,6个主诊组收治的前十位病种的风险级别高、中高风险组仅有4种,其余均为中低风险与低风险组DRG病种,表明相关科室及主诊组应加强收治高、中高风险组病种,优化病种结构。(4)在医疗安全方面,6个主诊组收治患者的低风险组死亡率均为0;B主诊组2019年出现一例中低风险组死亡病例,将中低风险组死亡率升高至0.08%,其余五组的中低风险组死亡率均为0。结论:1、采用DRG管理指标对科主任负责制下的主诊医师组医疗服务进行评价,是主动适应DRG付费模式下竞争格局的有益尝试,丰富了“医院-科室-诊疗组”三级评价体系,同时,利用评价结果进行考核,调动了临床医务人员的主动参与度和热情度,改善了科室经营管理机制,盘活了科室医疗资源存量。2、探究DRG管理思路下主诊组对亚专科建设与发展带来的价值与挑战,具有一定时效性和实用性,对卫生部门决策层与医院管理活动有现实的借鉴参考意义,也为不同亚专科诊疗组的多方位评价、多学科发展提供新思路。3、主诊医师组的推行,实际上也是医院从专科管理深入到病种管理的过程,兼顾了患者多层次的就医需求。放大DRG指标导向作用,把病种评价细化到医师个人,对逐步调整病种收治结构、弱化轻病对科室运营绩效的稀释具有明显的效果,但同时也可能存在减少服务量、推诿重病人等现象,在立足于DRG改革的顶层设计,也要关注主诊医师组运行过程中这一长期而紧迫的问题。本研究为建立一个以价值为导向的医疗服务评价体系提出三点思考:(1)打造平衡的主诊组生态学科群系统,制定主诊组差异化发展的策略,让主诊组成员共享改革发展成果;(2)医院应探索建立以DRG为主导的临床大数据决策中心,利用信息化工具带动临床诊疗的变革;(3)积极拓展医院管理创新的抓手和动力,探寻医疗服务同质化管理的新路径,齐抓共管提升管理效能;(4)加强突发公共卫生事件下主诊医师组的应急处置管理,将“后疫情”时代医务人员的劳务绩效分配作为今后医院卫生经济工作的重点。