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20世纪90年代以来,各种高科新技术开发区和经济技术开发区在全国各地前赴后继地出现,各类高新技术企业也随之涌现。与一般劳动密集型企业不同,高科技企业中具有较高知识含量和科技含量的核心员工的去留对企业的研发和生产至关重要。因此,探索本土高新企业核心员工的激励制度设置、激励机制类型、激励体系运行和激励效果评估,从而建立本土高新企业核心员工激励问题的一般性理论和具体的激励实践经验,就成为管理学研究的重点和热点问题。 本文以华南地区的一家生物医药类的高科技上市企业A公司为研究对象,采用个案研究方法,通过对A公司的管理层、员工层、第三方管理咨询公司和有业务往来公司成员的个案访谈获得一手信息和资料,全过程分析了A公司从建立、改制、上市到平稳发展四个不同阶段的核心员工界定、面临主要问题及激励机制实施的具体内容。 首先,本文创造性地基于企业的职能结构分布创造性地提出了核心员工群体类型。对A公司来说,公司的高层领导、研发骨干和业务骨干构成了公司核心员工的内核,职能部门骨干和生产部门骨干构成了公司核心员工的外核,各种类型的核心员工使用不同的激励机制,从而确保了A公司的正常运行和稳健发展。 其次,基于企业的不同发展阶段,本文区分了不同的核心员工类型。在企业初创阶段,高层领导为内核,研发骨干、业务骨干构、职能部门和生产骨干构成外核;在公司改制阶段,高层领导和研发骨干构成内核,业务骨干构、职能部门和生产骨干构成外核;在上市阶段,高层领导、研发骨干和业务骨干构成内核,职能部门和生产骨干构成外核;在规范管理阶段,高层领导、研发骨干、业务骨干、职能部门和生产骨干均构成内核,外核开始消失。 最后,企业发展的不同阶段,所面临的问题不一样,核心员工的概念不一样,所设定的激励机制也不一样。在初创阶段,生存问题是关键,信仰激励和精神激励为主;改制阶段,技术问题是关键,物质激励为主;上市阶段,利润问题和发展问题是关键,物质激励为主;规范管理阶段,对外扩张和科学管理是关键,股权激励和企业文化规训为主。 总之,作为一家本土高新技术企业,A公司对核心员工的激励一直贯穿着权威主义与平等主义相结合的管理模式。一方面,公司的命运必须依赖技术创新和产品换代,因此实行权威主义可以确保公司在技术研发上顺利进行;另一方面,科研人员作为核心员工,他们不同于一般的生产工人和销售人员,具有理想色彩和人格独立,因此采用平等主义满足研发人员的被尊重和自我实现的需要,要比仅仅给予物质奖励和职位激励更有效。