对于一个运营中的企业来说,其工作流程一定是存在的,只是有些流程是显性的、有的流程是隐性的；同时,有的流程是合理的、有的流程是掣肘的。为了保证管理的一致性和高效,企业需要将隐性流程显性化,也需要将不适合的流程改善或者去除。管理理论和方法作为解决管理问题的手段,都是与企业的管理需求息息相关的。因此企业对于流程调整的需求催生了一种管理方法的诞生——流程管理。随着流程理论的不断完善,流程管理已从流程再造,即从新设计和规划企业流程,发展到流程优化,即通过对现有流程的梳理、完善和改进,使之符合企业发展目标,并且提高企业运营效率。本文以NF公司为例,旨在通过对一个实际开展的流程优化项目进行全过程阐述和分析,来简述流程优化项目实施方法并对其实施结果进行评价。首先,NF公司成立了流程优化管理项目组,甄选外部合作机构。确定外部合作方后,通过调研问卷和访谈等方式,掌握NF公司管理现状和流程基础,随后用MCE模型分析法对NF公司流程优化项目实施之前的流程管理水平进行测评,在掌握其流程管理水平的前提下,结合NF公司着力对销售、研发、采购三部门进行流程优化的现实需求,对上述三部门的流程进行逐条梳理和优化。优化方式有二：一、对于适于KPI考核的流程,提炼KPI考核指标,并将KPI考核指标和流程管理相结合,达到工作控制与工作指导的融合；二、对于适于定性分析的流程,分析问题产生的原因,并针对每项原因提出针对性的解决方法,以此为基础进行流程优化。在对销售、研发、采购三部门标杆流程逐条优化的基础上,将流程优化工作扩展开来,形成全公司的流程体系。在流程体系建立后,运用PEMM评估表对NF公司流程体系进行成熟度整体评价；同时结合流程管理评价表,对具体流程管理状况进行更细致的调研与分析,通过分析发现流程实施过程中的短板,对这些短板再进行针对性地改进。最终通过建立“优化——评价——再优化”的动态流程优化机制,为企业提供源源不断的发展动力。