科技的飞速进步与信息的全球化使当代企业在迅猛发展的同时，不得不面临着更多严峻的挑战。一方面，科技进步增加了企业各种产品和服务的科技含量，从而对企业把握自身产品潜在瑕疵提出了更高的要求;另一方面，企业的品牌经营处在一个信息披露更充分、消费者维权意识更强的时代，这使得企业的任何一点失误都会对其信誉造成致命的打击。在这种情况下，企业如何尽可能避免危机事件的发生，减少危机事件对企业带来的损害，从危机中寻找成功的机会，是企业管理者应该重视和深入研究的问题。　　丰田公司在2009至2010年的大规模汽车召回事件，就是企业危机管理研究中具有典型性和代表性的案例。2008年，丰田超过占据世界汽车市场霸主地位77年之久的通用，首次成为世界第一大汽车生产商，但是转年的大规模汽车召回却让丰田遭受到了巨大的危机和来自四面八方的质疑。至2010年2月，丰田汽车公司先后宣布在全球范围内召回近854万辆汽车，超过2009年丰田全球698万辆的销量，成为汽车工业史上最大规模的召回事件。接连不断的召回事件动摇了消费者对丰田质量的信心，损害了企业的公众形象。　　丰田在这次危机事件中采取的不恰当的危机应对方案和具体措施，导致它遭到全球舆论的质疑、谴责和消费者的强烈不满，成为各方口诛笔伐的对象，是危机事件全面爆发并升级的主要原因。首先，通过分析可以看到，丰田公司内部危机意识较为淡薄，缺少危机预警机制，在相当长的一段时间中，公司的汽车质量问题所引起的召回和投诉都预示着危机可能来临，即使这些案件数量在不断攀升，丰田始终对种种迹象视而不见，没有及时采取预防措施避免危机的发生;其次，在危机发生的初期解决问题的最佳时间里，丰田对事件的表态和反应明显滞后，这也违背了5S理论中的“速度第一原则”，使其成为媒体抨击的重点，也使消费者更加失去对企业的信心;第三，多项事实表明丰田在危机事件中存在逃避责任、掩盖事实的做法，在危机事件发生的初期，丰田公司就接连不断地接到消费者的投诉，丰田却采用令人震惊的遮掩手法，误导政府监管者、媒体和消费者。这种处理方式加深了公众的反感和愤怒的情绪;最后，这一事件中丰田受到颇多非议的承认错误的态度，违反了危机管理5S理论中的“真诚沟通原则”。丰田公司态度的不诚恳忽略了公众的情感因素，不利于化解企业的危机。　　分析丰田公司危机管理问题的原因，可以从企业组织、战略决策、品牌管理和企业文化四个层面入手。首先，其组织结构及管理制度导致内部沟通不畅;其次，公司战略决策的制定忽略内外部环境因素;第三，危机管理体系的构建上有所欠缺;最后，企业文化造成员工危机意识淡薄、沟通困难、企业不愿直面现实。　　企业的危机管理能力的提高是一个综合、系统的工程，需要有企业各个部门全体员工的配合和参与，以及在实践中的不断摸索和改进，从而找到最适合本企业的危机管理模式。就丰田案例中如何提高企业综合的危机管理水平，将危机中企业的损失尽可能降至最低，提出如下几项解决和改进的建议:　　(1)强化危机管理意识，包括通过内部教育加强管理者和员工的危机意识、责任意识，通过培训和演习提高员工的危机管理知识，使各类人员明确在危机发生时，应该采取哪些措施，从而在危机中扮演好自己的角色，尽最大可能避免危机的爆发或者减少危机爆发后的危害程度。企业全员的危机意识和能力的加强有助于提高企业抵御危机的能力，有效地防止或减少危机的发生;　　(2)建立危机预警系统，通过扫描企业外部环境和内部环境，对危机的征兆信息进行捕获、分析、识别和判断，加强企业对危机的预判及预控，即使危机发生，也可以加快企业对危机反应速度，制定准确的应对方案。危机预警系统是企业危机预防的长效机制，有利于提高企业应对危机时的快速反应能力，减少危机带来的损失;　　(3)完善危机管理小组职能，一支由相关人员组建的层次合理、权责分明、沟通顺畅、保障有力的危机管理团队，可以有效控制危机蔓延和扩散。危机管理小组承担着制定危机管理计划及方案的任务，还要促进企业内部沟通，同时要充分重视和利用媒体资源，与其展开良好的沟通合作;　　(4)构建动态危机管理系统，危机动态发展的这一特性决定了企业危机管理系统必须是动态的、系统的，动态危机管理系统可以使企业明确危机当前所处的阶段，制定并实施该阶段的方案，同时实时监控事件的反馈信息并及时调整计划和方案，以取得更好的效果。　　以上研究的创新之处在于，尝试从企业的多个层面分析导致丰田危机管理问题的原因;并且针对案例企业，在危机管理预警系统和动态系统的设计上提出建议。同时，论文也存在着诸多不足与局限性，首先是缺少第一手数据资料的搜集，仅局限于“定性”而非“定量”研究，在一定程度上削弱了论述的说服力;其次对企业及案例的具体情况掌握有限，只能从外部视角观察分析，无法全面透彻地掌握全部信息;此外，案例分析的高度与深度不够，运用的理论知识不足。这些都是需要在今后的研究中不断改进和探索的。