成本管理作为C公司EPC项目财务管理的重要组成部分，始终成为管理实践中的重要课题。本文所指成本是项目投入的全部资源以及风险转化形成支出的成本，是项目全生命周期成本，并不限于财务会计中的成本概念。本文以传统进出口贸易商转型而来的承包商C公司为研究对象，简要介绍了C公司背景、业务起源及特征，综合分析了C公司项目成本管理现状，在此基础上，通过归纳总结，提出了项目成本管理中存在的六大问题：即因成本估算未取得有效报价、合同隐性成本估计不足、缺乏对业主国税收环境了解导致的成本估算范围不全面；因在政治、土建、涉税等风险应激不足导致的执行风险估计不充分；因缺乏管理标准导致的合同变更缺乏系统评估；因预算、审核、报送等环节管理缺失导致现场费用缺乏规范管理；因缺乏创新管理思路导致的财务费用控制手段单一以及在成本确认、现金流管理与费用分摊等环节出现的会计信息质量瑕疵。本文主要运用目标管理、动态管理、信息系统理论及价值理论提出了解决问题的思路，即以“风险导向、创新手段、夯实基础、构建机制、多举并措”为原则，通过严控对内价格条款、引入专业机构、加强专业人才建设强化财务评审；通过量化风险评估方法、借助外部独立评估结论、加强项目动态监控形成系统的风险影响评估方法；通过分级授权与综合评判规范合同变更；通过完善预算编制、强化现场费用核销管理、设置区域中心会计以及借助信息化手段提高费用控制效率；通过规划梳理保函需求、创新支付手段、引入避险工具等创新管理手段；通过规范工程成本进度确认、加强项目现金流管理、合理分摊公共费用等夯实会计基础；通过引入项目巡查与审计、充分发挥激励手段、构建长效机制的具体措施形成管控合力，全方位网络化地推进风险导向的项目成本管理。通过本文研究，为集成商务型承包商项目成本控制提出了的基本见解和具体思路。