在现代商业活动和生产活动中,随着竞争在广度和深度上的拓展、通信水平和科学技术的发展、消费者需求的多元化个性化等因素,对成本控制体系的变革得到了越来越多的关注。基于此种现状,价值链视角下的成本控制方法发挥了行之有效的作用。它不仅强调要重视企业自身通过一系列的改革和理念的改变,对内部价值链的优化,还要求企业关注与上游供应商及下游销售终端的合作与联系。本文正是基于这一课题展开研究,试图对其系统做出进一步的完善和探讨。本文以价值链理论和成本控制理论为主要理论基础。从目标企业所处的行业价值链的不同分布进行分析:上至与上游的原材料供应商的合作;下至对销售终端的销售商及不同销售商所构建的销售网络的优化;在供应商和销售终端之间的,是本文重点分析的处于价值链中段的企业自身内部的价值优化及与竞争对手的协同合作。通过对这三个环节的关联探讨,搭建出有效的成本控制体系。本文以M公司为主要研究对象,深入挖掘其基于价值链的价值增值和成本提升空间,系统化了其价值链的管理思想,提高了其成本控制水平,增强了其整体的战略竞争优势。本文运用文献研究法和调查法进行分析,发现M公司存在以下问题:价值链上游方面,供应商分类不明确、供应商评价指标不准确体系不完善、缺乏与供应商的中长期合作意识及相应措施;价值链中游方面,研发能力不强、成本构成不合理且高于竞争对手、与竞争对手的协作意识不强;价值链下游方面,缺乏对顾客资产合理的评估和有效的管理。本文根据M公司的现状,对其提出了改善意见,包括:新的供应商分类方法和新的供应商评价体系的提出、巩固与供应商的战略合作关系中M公司需要进行的价值链整合建议、制造成本及企业产品生命周期成本控制体系完善的具体措施、与竞争对手协同合作方式方法的提出、M公司经营顾客资产基本思路的构建及M公司顾客资产的提升策略。对M公司基于价值链的成本控制体系的构建,能够帮助其站在整体和战略的高度整合自身的内外部资源,更好地把握增值环节,剔除不增值环节,对实现其利润最大化有一定的现实意义,同时也为其他电子制造企业运用基于价值链的成本控制体系提供了借鉴。但是,由于M公司在主要产品和主要顾客群体方面不能涵盖所有电子制造企业的特征,致使本文对价值链视角下的成本控制体系的研究有一定的局限性;加之,基于价值链的成本控制研究内容丰富、涉及学科范围广泛且强调理论与实践相结合,另外,随着对于价值链研究在深度和广度上的持续拓展,将不断会有更新颖更科学的理论及实践方法融入到战略成本管理的体系之中,但作者只是以价值链上、中、下游的成本控制为切入点对电子制造企业成本控制体系的构建提出初步建议,也是本文局限性的又一体现。