电信重组后,我国电信行业形成了“三足鼎立”的新局面,在三家运营商中新联通是由一个弱势的移动网和一个略有优势的固定网组成,其实力并不占优。如何迅速提升新联通的核心竞争力,真正实现三分天下有其一的战略目标?梳理现有管理模式,寻找管理短板,进行管理创新势在必行。中国联通内蒙古分公司在流程成本管理方面,仍然存在欠缺。在讲精细化管理和细化核算时,没有按流程核算的基本意识和管理习惯,没有形成基本的管理核算的规范,如基于流程业务的预算、基于流程的控制和核算等,需要建立适应流程管理的成本信息系统的基础架构,而不是在现有基础上核算时分摊的更细等性质的问题。资源的分配与市场营销的灵活性存在诸多不适应。从而无法真正实现资源最大限度地向高效益的业务和区域倾斜。资源使用效益低下、粗放管理的问题同时并存。资源稀缺将是上市公司长期存在的客观现实,单纯的“节能减排”不能从根本上解决问题。因此,如何“把钱花在刀刃上”,有效提高企业效益是企业目前亟待解决的问题。本文以中国联通内蒙古分公司现有的管理模式为基础,对建立全成本管理体系企业管理方式进行了全面的研究。首先介绍研究的背景及意义,指出了目前组织管理模式的不足及建立全成本管理体系的必要性,阐述了全成本的概念,提出了适合公司的运作模型;其次对全成本管理体系建立和运作进行了全面的研究,包括全成本管理体系的概念、建立原则及模型、联通内蒙古分公司全成本管理体系的建立、联通内蒙古分公司全成本管理体系的实施;最后对实施全成本管理体系的现实意义进行了总结。藉以此文为内蒙古分公司企业管理水平的提高和业务发展提供参考。