随着中国加入WTO,中国电信市场逐步向外资开放,国际先进的服务模式和服务水平将对国内电信运营商提出更高的挑战。重组后,中国联通成为在2G/3G移动业务、固网业务、宽带业务等方面具有融合领先优势的电信运营商,形成了全业务竞争的发展模式。从中国联通的发展战略角度来看,集团客户业务在公司总体经营中的地位越来越重要,正日益成为公司最重要的利润增长点之一。从集团客户的业务特点角度来看,集团客户业务与公共客户业务有较大差异,这导致在售前、售中、售后多个环节上集团客户业务无法有效复用公众客户的业务流程,必须重新规划业务流程以适应集团客户业务发展的需要。2010年初,经过中国联通新一轮的组织结构调整,集团客户部的组织结构、职责分工已经确立,同时管理思想可归纳为“统一管理、集中管控、经营透明”。总部统一集中管理下的总部、省分、地市、县区、网格五层营销服务体系,实现整个集团客户业务的统一管理；通过自上而下的授权、审批、考核等方式,加强各级之间的集中管控力度,确保总部的经营意愿有效落地。强化对生产经营情况的逐级信息反馈,协助决策层、管理层进行政策制定和运营管理,实现经营情况对管理者、决策者的透明。但在微观的业务运营方面还存在着以下问题尚未解决：集团客户资料：分散在多个系统中,无法有效形成可供进行分析的统一视图；客户属性信息与公众客户有差异,客户信息难以统一维护、跨域共享,客户关系难以统一维护,统一管控；客户资料准确性,覆盖面也需要进一步提升。客户经理管理：缺乏对销售团队业务绩效考核系统量化管理,缺乏IT支撑,使得绩效评估缺乏量化数据支撑。产品管理：集团产品业务覆盖固话、宽带、移动、数据专线等全业务,较公众客户更为复杂。产品全生命周期统一管理手段薄弱,缺乏健全统一的产品目录,各省产品产品编码不统一,业务产品统计分析口径不一致。产品管理中的产品设计、产品发布、产品评估等重要环节管理较为欠缺,产品设计无法承接原有成熟经验,优势产品,成熟经验无法快速共享。缺乏全网级解决方案的管理,制约全网统一营销。服务营销管理：针对集客“一事一议”的业务特点,未形成有效的营销管理流程,缺少对集团客户端到端业务开通和客户服务的闭环流程,难以支撑集团、省、市、县区、乡镇、网格联动的营销。集团客户的服务能力较差,未形成一点受理,多点服务的功能,缺乏有效、统一平台支撑跨省、跨区等多层级客户的商机及销售活动支撑,流程不贯通、业务开通过程难以管控。本文围绕宏观和微观两个方面,从战略和流程两处着手,全面探讨了中国联通集团客户业务发展的市场策略,业务产品体系,市场细分定位,营销管理策略以及服务营销的流程等。并根据中国联通集团客户的业务特点,重点设计了中国联通集团客户细分定位、产品研发和营销管理的具体流程。通过几年的实践效果来评价中国联通集团客户业务运营管理体系及面向未来的思考。最后,研究分析认为中国联通应要抓住3G全业务运营的有利时机,梳理流程,加速发展,深耕集团客户业务市场,并占有赢得一席之地,赢得未来市场格局的先发优势。