国有企业改革已经经历了漫长的20多年时间,建筑行业作为国民经济的支柱产业在改革开放后发展迅猛,大型国有建筑企业集团的改革和发展则成为影响建筑行业整体运行情况的关键环节之一。随着成都市建设世界生态田园城市发展目标的确立,以二环路改造为标志“五大兴市战略”正式启动,“成渝经济区”、“天府新区”和“北改”工程建设逐步开展,为抢抓机遇、借势发展,地区性国有大型建筑企业如重庆建工集团、华西集团、成都建工集团等均不同程度开展了资源整合工作。由于企业背景、资源状况、战略规划、管理观念大相径庭,在人力、资金、物资等方面整合力度和方式也存在差别,资源整合工作成效也略显不同。就目前成都国有大型建筑企业改革和发展情况来看,资源整合工作对于调整战略规划、优化资源配置、构筑企业核心竞争力具有重要的战略意义。但是作为劳动密集型的国有建筑行业存在资源配置分散、结构不合理、体制僵化、改革创新能力不足等问题,竞争模式大多单纯地采用价格竞争,无法通过差异化竞争优势在激烈的建筑行业市场竞争中取得先机。如何解决制约企业发展的瓶颈问题、研究有效的资源整合方法,遵循科学发展理念,构建独特的竞争优势,对于成都国有大型建筑企业乃至成都市建筑业的发展具有十分重要的研究意义。成都建工集团是成都市唯——家国有资产授权经营试点的大型全民所有制建筑企业集团,是经成都市人民政府批准,由原成都市建筑工程局(成都市建筑工程总公司)经改制于2003年5月正式更名组建的集团公司,目前全资、控股和参股企业共计67家。成都建工集团总部为成都建筑工程集团总公司,具备建设部批准的房屋建筑工程施工总承包特级资质,市政公用工程一级机电工程施工一级等施工总承包资质,建筑装修装饰工程、钢结构工程、附着升降脚手架等一级专业承包资质等一系列工程建设施工资质证书,并拥有商务部批准的对外经济合作经营资格以及进出口经营资格,具有较强的建筑施工技术能力。成都建工集团2012年在册在岗员工共有近万人,具有经济、技术、科研等中高级职称的经营管理人才近6000人,通过集团相关产业带动的就业人数超过13万。2012年实现产值336.2亿元,第7次进入中国企业500强的评选榜单,2013年排名第353位；2012年名列中国承包商企业60强第14位,是四川省和成都市重点培育的大企业大集团之一。随着产值规模的不断扩张,成都建工集团内部拥有了一个巨大的内部要素市场,这些要素市场主要包括建筑材料市场、周转材料和设备租赁市场、劳动力市场等。面对未来日益激烈的市场竞争环境和企业长远的发展目标,从2007年开始成都建工集团开展了一次全面的资源现状调研工作,并在此后的几年内逐步从内部要素市场、股权结构、资金管理、人力资源资源、信息化建设等方面开展资源整合工作。目前关于地方性大型国有建筑企业资源整合和核心竞争力的研究并不多。本文通过查阅建筑行业资源整合和核心竞争力相关的文献资料,以成都建工集团作为研究对象,进行了充分的调查研究,分析成都国有大型建筑企业集团开展资源整合工作的背景、原因,介绍企业内外部资源内容和整合类型,从市场竞争角度剖析资源整合与核心竞争力的依附关系,企业资源整合与优势机会、成长能力的战略匹配,详细研究了成都建工集团开展资源整合的环境、资源现状,存在的问题,整合途径和选择,实施过程中的步骤与创新。在实证分析方面,本文首先对成都建工集团的基本情况进行了介绍,然后简要分析了成都市建筑行业发展所处的宏观环境,指出了成都建工集团当前发展的外部环境条件及与其相关的外部资源,介绍了成都建工集团资源整合前的内部资源条件现状和目前制约集团发展的主要问题。其次,从人力资源、内部要素市场资源、财务资源、技术资源、市场资源、组织及企业文化资源等方面系统论证了进行资源整合的可行性。接着,详细介绍了成都建工集团资源整合的实施步骤。再次,借助SWOT矩阵模型对成都建工集团实施资源整合、形成竞争优势进行分析,阐述了资源整合所产生的协同效应和所构筑的核心竞争力。最后,对成都建工集团资源整合的成果进行评价,针对不足之处提出了相关的对策,并给出了一些具体的整合对策。本文重点研究了从2006年底起到2012年底成都建工集团开展资源整合的三个阶段：启动阶段、探索阶段、整合调整阶段,深入分析了成都建工集团资源整合背景、资源条件、实施步骤、成果和存在问题,针对性地提出了资源整合有效途径的新思路,为同类企业的发展提供了较为实用的资源整合的思路和方法。本文的主要观点包括：一是企业资源整合是构建核心竞争力的关键。由于企业资源总是有限的,而核心竞争力的构筑又需要持续性地资源投入,通过合理配置和使用产生新的资源优势,因而资源与能力的整合对企业核心竞争力的形成具有极其重要的作用。企业集团通过产业链条的价值链分析,将主业集中到附加值高、自身有资源优势的领域,而其他没有相对优势的附属业务,通过外包或剥离的形式转移出去,重在组织流程重整和业务流程再造,通过关键资源和能力的整合,把现有资源和行业机企业会很好地结合起来,产生协同效应,从而实现企业整体资源价值最大化,才能够帮助企业赢得竞争优势,维持其核心竞争力的可持续发展。二是企业资源整合是一个长期的、系统化的、不断调整的过程,不可能一蹴而就。由于每一个企业的资源条件、组织结构、人力资源、财务管理和市场竞争情况都不完全一致,资源整合实施步骤、范围、深度和广度也必然各不相同。总的来说,资源整合将经历程序整合、实体整合和全面整合三个阶段,但在整合过程也将根据企业实际情况的不同而有调整。对于地方性国有建筑企业集团来说,源于国有体制的影响,整合过程将是一个政策影响因素大、整合面广、反复调整的过程,所以必须将整合的方向集中于企业核心竞争力这个着眼点,采用系统化的整合思路,全面加强企业管理,才能阶段性地取得资源整合的良好成果。三是企业资源整合必须重视信息化建设的集成作用。信息技术和现代化的管理手段通过整合和集成,在相互促进和相互融合过程中,提高了企业管理过程中的信息流的传递效率,使得企业的组织结构开始出现扁平化的趋势,管理幅度不断增加,推动着企业管理方式的转变。因此,在资源整合过程中,通过信息化集成人力资源、财务管理、物流采购、技术研发等一系列功能性资源,实现业务流程再造,能够有效解决制约企业发展的瓶颈问题,并由此提高企业效益和竞争力的过程。本文中使用的资料以理论文献和实例资料为主,其中实例资料来源于实际工作中接触到的成都建工集团相关资料、文件、统计报表等,并对重庆建工集团、华西集团、中铁物资成都分公司等地区性大型建筑企业集团及其分公司做了实地考察、查看报告等,具有一定的实际参考意义。