随着经济的不断发展,企业之间的竞争越发激烈,过去某项技术可以成为企业的核心竞争力,或者因为极高的资金门槛让他人望而却步。随着信息时代的高速发展,技术的保密期也逐步被缩短,优势也不再明显。如今的大金融时代,各种融资渠道让资金的重要性逐步降低。所以企业的发展需要寻求新的出路,在管理上挖潜成为企业的主攻方向。管理贯穿于企业的方方面面,管理的好坏最终都会体现在产品的价格上,而一般产品的价格百分之八十取决于原材料价格,所以要想在产品成本上取得优势,就需要从产品的原材料管理上寻求优化的思路。本文主要针对一家化工企业——R公司的生产物料的管理过程进行分析、查找问题并提出改进方案。要做好生产物料的管理就要关注生产物料的流通全过程。在内部管理上,首先企业要根据生产物料的重要性对其进行分类管理,也就是让有限的资金用在重要的位置,降低资金的机会成本。其次就是要优化采购管理,因为有了生产物料的分类管理作为基础,企业就可以根据不同生产物料的分类采取不同的采购方案,例如针对瓶颈生产物料就需要留存一定量的库存,以确保生产的连续性,而对于一些不重要的生产物料则可以减少库存甚至零库存。在外部管理上,因为有了生产物料分类及不同的采购方案,企业就可以在原料的供应商管理上进行优化,企业与供应商之间应该由过去的互相提防转变为共赢双赢的关系,应该把对供应商的管理纳入到公司的总体管理目标上来。企业对贯穿生产物料的流通过程的三个重要管理环节进行优化,则可以大大降低产品成本,提高产品的市场竞争优势。本文主要是根据供应链理论、库存分类管理理论、准时采购理论和“零库存”理论为基础,结合R公司的库存、采购和供应商管理等方面存在的问题,进行优化研究,全文的后半部分对存在的问题提出了一些切实可行的方案,随着方案的不断推进和落实,在较短的时间内,已经取得了一定的成效,应该在不久的将来,会取得更大的进展。总之,全文理论联系实际,不仅会丰富相关理论,同时对同类型企业在生产物料管理过程有一定的借鉴意义。