当前,在会计领域进行全面深化改革的一项重要内容就是大力加强管理会计工作,促进财务会计工作转型,以推动企业建立、完善现代企业制度,实现管理优化升级,增强核心竞争力和价值创造力,进而促进经济转型升级,以推动企业建立、完善现代企业制度,实现管理优化升级,增强核心竞争力和价值创造力,进而促进经济转型升级。财务会计工作转型就是要讲日常会计核算和为企业价值创造活动的管理会计职能划分开来,将会计工作的重点转移到决策支持、预算预测、资金统筹、财务筹划、税务筹划、控制评价等高附加值的工作上来。也就是说,会计工作的转型应该先从财务会计领域进行变革。从国际上的跨国公司和大型企业集团的经验来看,其首先将分散的会计基础核算等低附加值的作业趋于集中,然后利用流程再造、信息技术等手段,实施财务共享服务中心的建设,让更多的财务人员从核算中解脱出来,专注于高附加值的、更加有利于决策服务的管理会计工作,以此实现财务会计工作向管理会计工作的转型升级。财务共享服务中心(Financial Shared Service Center,简称FSSC)是一种创新的财务管理模式,共享服务将各个分散的业务资源整合到一起,再采用规范化的运作模式和业务流程。本文在阐述财务共享服务相关概念及其理论的基础上,以TCL为例,研究集团公司财务共享服务模式问题。具体包含以下内容：(1)深入分析TCL集团财务管理现状及存在问题。随着集团的发展壮大,集团整体财务管理呈现出集团公司、子公司、分公司、分部机构的多级管理的分散模式。公司规模的越来越大,带来了如下的几项核心问题,业务层面存在的问题主要有：组织机构臃肿,导致数据层层上报的模式不能适应发展,难以及时响应业务需求；IT系统复杂、信息分散,无法做到数据共享。财务层面存在的问题主要有：人口红利在减弱,靠人海战术将难以为继；财务人员能力未能分级管理,很多有专长的财务人员在处理很基础的工作,体现不出价值；传统财务对业务未能分级处理,核算过去的时间多,管理未来的时间少,事后报告多,过程信息少,难以及时发现和预防风险。因此,为适应和迎接集团“双+”战略转型,财务组织需要转型。(2)TCL集团财务共享服务模式设计及方案选择。财务体系转型的成功与否需要灵活、强大、低成本、高效的后台管理支持系统,实施财务共享服务是实现此目标的必经之路。本文分析了TCL集团财务共享服务模式转型的必要性,财务共享服务模式的设计及其流程,并在对TCL集团现有的财务管理模式进行调研及评估,以及参照对比行业领先企业共享平台建设经验,提出了集团公司财务共享的三大模式,即集中式、业务单元式和联邦式。在综合分析比较的基础上,提出了TCL集团最优的模式选择是联邦式财务共享服务模式。(3)TCL集团财务共享服务模式实施方案。主要是：组建项目PMO并配备相关人员；构建财务共享服务模式的沟通机制；实施共享模式的系列改造；进行标准化建设；提高项目管理效率；加强信息化建设。(4)TCL集团财务共享服务模式运营管理及效果评价。针对运营管理中的关键问题,如绩效考核、人员流动性管理、质量控制、创新管理等,TCL财务共享中心进行了深入的探索；并从成本节约、企业内部控制管理、风险管理、提高效率等方面对TCL集团实施财务共享服务模式进行评价,总结TCL集团实施财务共享服务模式所取得的成功经验。(5)TCL集团财务共享服务模式后续措施与推广价值。财务共享服务中心的长远发展,是在提供基础会计服务的基础上,探索拓展增值服务,通过先进的管理方式和技术手段,逐步从成本中心向利润中心发展。本文在总结TCL集团实施财务共享服务模式的经验后,提出了完善财务共享服务模式的后续措施,并分析其推广价值。