在国内外市场竞争日益激烈的今天，我国的集团公司面临着巨大的机遇和挑战，管理水平和综合竞争力与国际上其他先进的集团公司相比存在着巨大差距。因此，集团公司的管理者们迫切需要寻求科学有效的管理方法和工具，以实现对集团的有效经营和控制。全面预算管理作为实现公司内部管理与控制的重要工具，除了能够增强企业的经营管理水平，提高经济效益，还有助于实现资源的优化配置，进而提高企业的整体竞争能力。因此，近些年来，许多大中型集团公司纷纷把全面预算管理作为实现集权管理和分权控制的工具。然而，传统的预算管理片面追求短期利润，不利于企业的长远发展。以战略为导向的全面预算管理能够突破短期思维，以战略为起点，以企业价值最大化为目标，运用财务和非财务信息体现和发展企业战略方针，使企业能不断适应环境的变化并具有持续发展能力。本文在阐述战略管理和全面预算管理相关理论的基础上，从战略层次、战略管理过程、战略目标三个角度分析两者之间的关系，指出为了减少预算的盲目性和提高战略的执行性，运用平衡计分卡这一管理工具成功的将两者衔接起来，提高了战略管理与全面预算管理的契合度，在上述理论的基础上构建以战略为导向的全面预算管理体系，将集团战略贯穿到各个子公司、以关键业绩指标为指引、财务考评指标与非财务考评指标相结合的激励模式成为集团公司改善经营管理的有效途径。本文以YT集团公司为案例研究对象，分别对其预算管理的模式与其预算组织结构、预算的编制、执行与控制、分析与反馈以及预算的调整和考评等方面分析其预算管理体系现状。在肯定YT集团公司预算管理取得成效的基础上，针对其制定预算目标的准确度不高，提出运用博弈论确定合适的预算目标，解决预算各利益主体讨价还价的现象，采用“联合确定基数法”，该方法可以有效的保证代理人上报的预算数接近委托人的预期。并指出在分解预算目标时，综合考虑财务资源和非财务资源、生命周期等因素，力求合理配置集团战略资源，使预算目标与战略目标有效衔接；针对预算关键指标单一且没有经营计划与策略支撑，考评尚不全面，提出完善预算关键指标，遵循SMART原则确定合适的KPI，分析集团公司现阶段发展的内外部环境，强调应致力于主导产品技术升级，稳定并扩大市场优势，在此提出考评指标体系。运用AHP法（层次分析法）确定各考核指标权重，完善现有的考评体系，制定相应的激励约束机制和战略预算考评系统；针对管理手段不够先进，提出运用信息化武装预算管理，保证能实时监测到预算执行的动态；针对子公司未设立预算管理组织机构，强调子公司也要设立相应的预算管理委员会和预算管理办公室，建立多层次的预算管理组织结构，保障预算管理工作的顺利进展和信息传递的及时有效。最终使全面预算真正成为沟通企业战略和日常经济活动的桥梁，实现全面预算管理目标与集团发展战略目标高度一致，使集团的战略意图得以贯彻，预算计划得以衔接，从而使抽象的企业战略与经营活动得以沟通，保证战略目标的实现。