随着我国人们生活水平的越来越高，手机已经从最初的奢侈品慢慢的转换为快速消费品，有数调查现在我国年轻人更换手机的基本周期一般在一年到两年之间，快速更迭给类似H小型的设计公司一定的生存空间，这些小型方案公司将非核心的供应链业务，全部外包给代采购平台运作，将自己的经营重心放到核心业务研发创新中。进入二十一世纪一零年代，智能手机大量进入我国市场，大品牌机器的不断降价，给靠低价和全功能产品生存的小型方案公司带来了巨大的压力，市场被压缩。H手机设计公司寻求到了新的出路，将市场投放到通信产业起步不久第三世界不发达国家。随着金砖五国峰会的召开，H设计公司的业务量以成倍的数量增加。规模小、数量少时，将供应链外包是最好的方式。但随着业务量的不断增加，从面对突发事件，资源掌控，甚至财务成本等角度来看，全部采取外包的方式未必是最好最优的方式。因此，H设计公司决定收回部分外包以掌握有效资源，且设立能够有效控制公司财务支出的采购部门，而其他供应链环节继续沿用外包的方式经营。本文采取过程决策图的方法对H设计公司的供应链的各个环节：采购过程，生产过程，物流过程，财务过程，以及其他各个环节进行详细的分析，让整个供应链的转换过程顺利而有效的向公司既定的目标进行。本论文以H设计公司为实例，阐述，阐述公司在不同规模阶段，除核心业务的掌握外，需要控制的非核心业务先将已掌握资源的业务环节收回自行经营的必要性。合理调整自营资源控制业务和核心业务比重的重要性，只有如此充分重视并针对内外部情况动态调整，才能更好的发展。此外，本论文还对H设计公司的采购部门的业务评价指标以及采购人员的评价进行了简要的概况介绍，对外包的SMT工厂的选择考评以及最后的合同签订进行了详细的解释。在服务外包优化的前提下，后续H设计公司还要对整个企业的供应链绩效评价以及评价方法进行了改进革新，由于公司还未完全执行，仅仅将相关计划条款列举说明，而没有重点介绍。