新希望乳业从2001年开始第一轮并购,并由此进入了乳品行业,经过10年的整合和发展奠定了坚实的基础。进入2011年,新希望乳业由多轮新品引爆进入了快速增长期,其营业收入的复合增长率超过50%,净利润的复合增长率则超过150%。至2015年,由于全球经济不景气,加上进口液奶消费扩大,乳品行业增速同比下滑,新希望乳业也遭遇到了前所未有的挑战,市场增速缓慢。尽管行业发展出现波折,但居民消费水平增长,城市化率不断提高,乳业发展整体向好,因此乳品行业仍然受到了国内外基金、投行等资本市场的青睐。而对城市型乳品企业来说,通过横向并购扩大销售版图、实现快速增长,成为了与大型乳企相抗衡、抵御增速下滑的有效途径,产业整合进一步加速。综上,第二轮并购成为了新希望乳业能够持续快速发展的必然选择。本文系统阐释了作者在从事乳企并购工作中最实用的并购理论,包括并购动机、主要程序、估值方法和并购整合,这四部分也是产业并购中最核心的内容。区别于第一轮并购背景和环境,新希望乳业在第二轮并购中基于现实制订了相应的并购规划、并购策略,并以完成并购的西昌三牧乳业的案例进行剖析,重点进行了动机分析和估值分析,强调通过收益法(DCF)和市场(P/E)比较法所得出的估值差距如何取舍,并在此基础上达成双方一致的目标价格,实践中也是以P/E作为主要估值手段。接着对新希望乳业第二轮并购不算得力的原因进行了分析,强调目标公司全部为民营企业,所以更看重“价格”的现实利益,估值偏差构成双方难以合作的“硬伤”。关于对策分析,强调战略协同而不是单纯的财务回报,应把战略并购放第一位,应加快并购步伐;提出通过设计“后期回报”来平衡首次转让的价格差异,并通过“业绩承诺”和分期支付股权转让款,以进一步降低对方的心理预期。本文总结了第二轮并购成果,从市场占有率提高和并表前后的财务指标优化展示了第一年并购取得的初步成果,但是考虑2016年并购的进展缓慢、不确定因素增大,作者对新希望乳业下一步发展提出建议:并购与绿地建设相结合,坚定并购策略,向三四线城市出发。相比第一轮并购的速度和取得的成果,在新的形势下新希望乳业第二轮并购显得不足,然而通过大中型民营乳企的并购实践,本文给我们留下了可以借鉴的探索模式。