大型商业银行作为中国金融体系的主体组成部分，当前面临着监管环境变化，转变发展模式以及重要的业务转型期，其现有的组织架构是否能支撑其战略的稳步推进，不仅影响其可持续发展能力，而且对中国金融体系的健康科学发展都至关重要。虽然大型商业银行的组织架构体系也在不断完善和优化。但是，由于从专业银行转型而来，计划经济模式下的行政分权对其组织构造与运行影响较为深远，块块管理是大型商业银行总行管理下属分行的主要方式，本质上是使一个形式上的统一法人体制下的商业银行被分割成无数独立的利益板块，委托代理问题严重，也直接导致了大型商业银行可持续发展能力的低下。　　本文系统回顾了有关商业银行组织架构再造的相关文献，以“不同形式的组织架构对大型商业银行组织内部委托代理问题的影响”作为研究主题，从考察国际先进银行组织架构再造对其委托代理问题的治理效果入手，在分析当前大型商业银行组织架构现状以及由此产生的委托代理问题的基础上，以总行和其分支机构这一组织内部的委托代理关系为考察对象，综合运用理论模型、实证分析以及案例研究等多种分析、验证方法，试图回答“为什么不同形式的组织架构对大型商业银行的委托代理问题影响程度不同?”这一问题。通过研究分析大型商业银行组织内部委托代理问题形成的原因，总结分析了组织架构再造对改善组织内部委托代理问题的治理水平，解决委托人(总行)与代理人(分支行)之间的利益目标不一致，加强对代理人的监督，实现二者激励相容，促进委托人的战略落地和风险控制方面的重要作用。最后，有针对性地提出了其组织架构再造实施的政策建议。　　本文的研究发现：(1)在当前大型商业银行面临盈利模式转型，推进可持续发展的时期。委托人(总行)与代理人(分支行)之间形成了既要追求当期利润最大化又要推动战略性业务(如小企业信贷、中间业务等)发展的多任务委托代理关系，导致作为代理人的分支行的利益目标与委托人的不一致，造成代理人机会主义委托代理问题的产生，影响了委托人的科学决策和各项战略目标的落地执行；加之由于冗长的委托代理链条，造成总分行之间的信息不对称，使委托人对代理人的监督约束失控，极易诱发代理人道德风险的产生。上述因素使大型商业银行的委托代理问题在数量和程度上有进一步增加和加重趋势。问题的实质是委托人(总行)与代理人(分支行)激励冲突的结果，都与大型商业银行脱胎于计划经济模式下基于行政分权体制的U型组织架构有着直接的关系。通过组织架构再造则可以有效解决激励冲突所导致的委托代理问题。其作用机理是，通过组织架构再造对组织内部决策权分布进行调整、同时对代理人的业绩评估以及奖励系统进行相应的改善，来改变原有的委托人和代理人之间的一系列显性和隐性的契约，使委托人和代理人的利益目标趋于统一，从而帮助减少委托人和代理人之间的激励冲突，实现大型商业银行多元化目标的有效执行和风险控制的显著提高。(2)根据赫尔姆斯托姆和米尔格罗姆(1991)创立的多任务委托代理理论，通过构建大型商业银行委托人与代理人之间由于激励与目标的不对称性导致的代理成本模型，分析和验证了在单一经营目标和单一激励方式下，委托人和代理人之间的代理成本最小，委托人净收益最大这一结果。并基于此，提出了通过组织架构再造，将目前的U型组织架构向M型组织架构方向转变的总体思路，一方面，通过提高组织内部业务的专业化程度，使代理人的任务目标单一化，提高信息的对称性；同时，通过扩大代理人在单一战略性任务开展中的决策权，来提高代理人发展战略性任务的积极性。即对代理人开展的其他任务进行弱激励，对开展战略性业务进行强激励。另一方面，在推进向M型组织架构转变时，对代理人的激励方式设计要单一化，以提高其在受托任务上投入的时间和精力的边际收入。(3)基于2006-2010年96家商业银行279个年度样本数据实证分析后的结果表明：整体而言，组织架构再造能够增加商业银行的绩效，降低风险。对于上市和非上市银行而言，组织架构再造能够提升上市银行的绩效，束缚了非上市银行的绩效。对于大型商业银行、股份制以及城商行而言，组织架构再造对股份制银行绩效的正向作用显著优于大型商业银行和城商行；对大型商业银行和城商行的风险抑制作用优于股份制银行；在代理成本方面，组织架构再造能够降低大型商业银行的代理成本。这一分析结论，为大型商业银行通过组织架构再造，降低代理成本，促进经营绩效提升提供了验证并具有一定的理论指导意义。(4)大型商业银行组织架构再造应在充分借鉴国外先进银行的成功经验的基础上，兼顾集权和分权，重新调整总行与分支行的决策权力分布，通过管理层级扁平化、业务管理垂直化，矩阵式风险控制，建立跨区域业务处理中心等制度安排，实现纵横交错的矩阵式管理架构和流程银行的业务运作模式，从而有效降低信息成本和代理成本。与以往大型商业银行组织架构再造方案设计不同，此模式虽然基于M型组织结构，但是是一个全方位系统的制度安排。一是，该再造模式虽然从总行层面来说是分权模式，但由于经营重心的上移，在其内部却是高度集权的，既有利于改善委托代理问题，同时又兼顾了决策效率的提升和客户服务的改进。二是，体现出系统化和制度设计相容的特点，而不是单纯地强调推进管理层级扁平或业务单元制等某一个方面。三是，将建立与新的组织结构相适应的激励约束机制和业绩评价系统作为组织架构再造的重要内容，使委托人对代理人的激励全面、系统、相容。　　本文的主要贡献在于：第一，构建起了组织架构、委托代理与大型商业银行组织架构再造等相关理论框架的内在联系，用新的分析视角即经济学分析方法来研究组织架构再造对减少大型商业银行委托代理问题的作用。第二，进一步拓展了对企业组织内部委托代理问题治理理论研究。将大型商业银行的组织架构再造活动作为调整委托人和代理人之间的契约，解决委托人与代理人激励冲突的重要机制进行研究和考量。第三，进一步丰富了大型商业银行的组织架构再造理论研究的视角和分析方法。通过构建大型商业银行委托人与代理入之间由于激励与目标的不对称性导致的代理成本模型，分析和验证了“在单一经营目标和单一激励方式下，委托人和代理人之间的代理成本最小，委托人净收益最大”这一结果。并基于此，提出了大型商业银行组织架构再造的总体思路。第四，本文的研究进一步拓展了对商业银行组织架构再造研究的深度。创新性的从实证的角度分析了组织架构再造对商业银行经营绩效、风险和代理成本的影响。而已有的文献对银行组织架构再造的研究多从实践分析角度出发，鲜有从实证的角度来分析。　　本文的研究结果对大型商业银行组织架构再造有重要的政策含义：(1)大型商业银行现有的分权式组织架构，由于脱胎于计划经济模式下的行政分权体制，具有典型的U型组织特征，由此产生的代理人与委托人的利益目标不一致所带来的委托代理问题是现有组织架构内生的，是无法有效克服的。只有通过组织架构再造，改变代理人利益目标，加大对代理人执行委托人任务目标的约束，才能促进委托人多元化目标的实现。(2)由于商业银行所独具的委托代理问题的复杂性和特殊性，在组织架构再造时，委托人既要着眼于通过调整总行和其分支机构之间的决策权力分布，促进代理人与委托人利益目标趋于统一，防止代理人的机会主义行为；又要考虑如何通过有效的制度安排加强对代理人的约束，提高对代理人的监督能力，防止代理人的道德风险。(3)组织架构再造不可能一蹴而就，因此，要把握好组织架构再造的取向，深刻理解组织架构的内涵，选择好组织架构再造推进的逻辑次序，建立全面、系统、科学的组织架构再造规划。在此基础上，确定好实施步骤、路径以及相应的配套措施，系统化推进，防止做单一性的制度安排。(4)鉴于专业化经营中心对改进总行战略性目标不落地这一委托代理问题的有效作用，对一些新兴业务和战略性业务，如小企业信贷、信用卡、投资银行业务等，由于没有较大的历史包袱，与现有层级经营的传统业务交叉不大，在组织架构再造上可以先行一步，直接实行从总行到基层分支机构的业务条线垂直化、专业化、事业部制的经营模式，赋予必要的人财物权力，加强自主经营和考核激励，用制度化的优势进一步促进这些业务的快速发展。