当前,我国钻井企业面临严峻的生产经营形势,一是国际油价的持续下跌,甲方不断压缩投资规模,钻井服务需求下降,开拓市场的难度加大;二是石油行业的重组使得钻井企业与主业分离,体制机制劣势凸显;三是企业长期受重使用轻保养、重规模轻效益的粗放式资产管理模式困扰。以上因素使得钻井企业大型钻机利用率低下,待工期间发生的刚性支出占钻井企业的成本比重不断加大,钻井成本管理不堪重负。在此背景下,如何将资产经营理念有效地融入到钻井成本管理实践成为当前钻井人面临的重大问题。首先,系统总结、梳理了钻井成本管理、资产经营研究现状及相关理论,认为资产经营与钻井成本管理在目标上存在高度契合,两者相互作用、相辅相成;然后,通过分析认为钻井成本管理现行做法主要存在待工费用被忽略、间接费用分配不合理、资产报酬率并未纳入考核体系、管理层级向下延伸不彻底等问题;接着,结合钻井企业生产组织特点,对构建资产经营视角下钻井成本管理模式的必要性、可行性进行了深入分析。资产经营视角下的钻井成本管理模式是把钻井现场(包括钻井队、钻机及附属资产)看作一个资产组、一个最小化的“工厂”,通过对该资产组进行预算编制、成本控制、成本核算、成本考核、成本分析等闭环成本管理流程,以反映钻机的投入产出水平,为市场布局、资源配置、井队建设等决策提供支持。预算编制方面,采用弹性预算,内容包括工作量预算、收入预算、成本预算及效益预算;过程控制方面,严格规范并落实钻井队材料使用制度,借鉴项目式管理经验,多途径降低待工费用;成本核算方面,细化钻井成本项目,设立“待工费用”账户,准确、及时核算实际支出;成本考核方面,对重点成本项目、建井周期、单项指标、重点指标进行考核排名;成本分析方面,定期对成本进行日常成本分析、异常成本动态分析以及钻机盈利能力分析。另外,在钻井总公司层面,建立“钻井总公司——钻井分公司——钻井队——班组——个人”五个管理层级。最后将该模式应用到A钻井企业中,并从完善组织机构建设、强化钻机设备管理、加快信息系统开发以及引导内部资产转让等角度提出相关保障措施。