经销渠道是一个市场经济中的热点话题,在当前商业分工越来越细致的情况下,经销渠道成了厂家的产品到达最终客户手上不能不经过的主要途径之一。赢得业务的成功与否,经销渠道起了极其重要的作用。对于普通的消费品行业如此,对于工业企业产品一样如此。　　 本论文的真实案例,陶氏化学,就是这样一个工业企业。论文的背景正是2009年化工行业全球最大的一宗并购案,陶氏化学并购罗门哈斯。此项并购给陶氏化学中国原有的HPC业务部门的经销渠道带来了巨大的改变,即从原来的独家经销制变成了四个经销商。论文的研究目的就在于研究和探讨最适合HPC部门的经销商模式。　　 文章先是应用了SWOT理论和4P理论,介绍了陶氏化学HPC部门的业务现状,并从分析中发现现有的业务存在着两大问题:一是产品问题(包括大客户依赖症、产品线单一、产品价格偏高等),二是渠道问题(区域区分不明,窜货等),而最根本的则是渠道问题,所以只要经销渠道的设计和经销商的有效管理的问题解决了,上述问题也就能获得解决。而在对现有的四家经销商的研究中,采用对比分析法、问卷调查法等方法,对各家经销的2009年的销售数据、市场活动进行水平比较,也对其总体的渠道能力,包括销售能力、物流能力、服务能力及其它能力四个方面进行定量评估,分别得出了各家经销商的优势和劣势,并结合陶氏HPC部门自身的战略要求,提出了采用复合经销商制的结论。复合经销商制的核心是多经销商制,即按产品和区域进行划分,同时在某些产品品类上进行独家经销。　　 这个经销商模式,对其它的日化行业原料供应商而言,也是有一定的参考价值的。