随着医疗卫生机构经济管理改革的深入，军队医院在担负着保障部队官兵的任务同时，也面临着越来越激烈的医疗市场竞争。要解决好军队医院建设需求和国防投入不足的矛盾，把有限的资源最大化，破解制约军队医院建设发展的突出问题成为了各级领导关注的焦点。军队医院要走以内涵建设为主的发展道路，就必须改变一味追求“扩大规模、不讲效益”的粗放型经济管理思路，要形成“节约资源、降低成本”的良好氛围，努力走向低投入、高产出、高效益的精细化管理目标。开展全成本核算是医院规范经济管理程序的必然手段，也是走向精细化管理的必经之路。虽然全成本核算的概念并不陌生，但大部分军队医院还没有采用真正意义上的“全”成本核算。主要是长期以来军队的卫生机构忽视经济管理，对医疗成本的研究较少，缺乏完善的理论指导与相关专业的人才，无法在当前的核算模式下充分的调动全体人员参与医院全成本管理的积极性。比如成本核算机构的设置问题、信息化程度不高的问题、核算对象的级次划分问题、内部服务定价问题、后勤保障精细化等问题一直没有得到很好的解决。本研究以广州军区全成本核算的某试点医院为对象，在分析该医院面临形势的基础上，提出了全成本核算系统的设计思路，对全体人员进行宣传教育，提高大家的成本意识，统一思想、更新观念，拟定相关制度办法。从开展全成本核算工作的基本要求和实施关键入手，正确理解全成本核算的有关概念，认真解决全成本核算存在的主要矛盾和问题，结合“军卫一号”系统和军队医院会计核算管理系统，按照“军、地分开”和“医、药分开”原则，开展院、科两级核算，对医院的收入和成本项目进行划分和界定，设计和开发了适合军队医院使用、操作简单方便、科目设置灵活的军队医院全成本核算系统。成立财经管理组织，培训业务人员，在科室基础上设置核算单元，清产核资，规范HIS价表，将成本核算的流程涵盖了全员额，全过程，全要素。做到了对各级各类科室成本都核算和反映，将管理成本、为兵服务、战备训练等以前被忽视的成本进行合理分摊，客观真实的反应军队医院整体的全成本核算水平和“姓军为兵”的战略任务，并结合适当的奖惩制度，调动全员参与成本控制。从设计到实现，经过反复思考与论证，我们摸索了一条适合军队医院的全成本核算方法和精细化管理模式，顺利实施了全成本核算，提高了医院的核心竞争力，基本实现了医院精细化管理目标。