随着我国大力发展“走出去”战略，许多中国企业纷纷开拓海外市场，其中工程类企业在国外作为总承包商承接工程项目时，必须要面对国外分包商管理的相关问题。产生这些问题的原因有很多，比如风俗文化冲突、商企业运作方式、日常工作习惯上的巨大不同，这使得中国工程企业在管理项目的海外分包商过程中，要面对形形色色的挑战与冲突，这就对企业海外分包商的管理提出了新的挑战。印尼某燃煤电站项目业主为印尼国家电力公司(PT.PLN(PERSERO))，监理为印尼国家电力公司工程部（PLN ENGINEERING），项目包含2台容量为115兆瓦的汽轮机机组，电厂区域面积为30公顷。C公司作为总承包商，以交钥匙总承包方式(Turnkey/EPC)提供项目的设计、制造、供货、安装、调试、运行维护、培训等。协议于2005年3月15日生效，同日项目开始动工，两台机组完工日期分别为:2010年11月7日（1＃机组）、2010年4月21日（2＃机组），比预计工期分别延迟了15个月和6个月，最终项目金额2.32亿美元，大大超出原本预期。　　笔者自2006年12月起参与该项目，直至该项目顺利结束，期间在印尼现场项目部参与项目执行及管理工作，掌握了大量现场资料、数据，对该项目现场分包商管理有一定的体会和反思，结合国内外相关领域的研究成果，及部分公司领导、同事及工程师的交流与探讨。运用文献研究法，理论分析法，比较研究法，归纳与演绎方法，个案研究法，经验总结法，以及描述性研究法等研究方法，就如下几个主要方面针对该项目进行具体分析:分包商评价及筛选、分包合同条款设定、施工质量及进度控制、支付计划安排、分包商变更、分包商平衡及协调、文化风俗冲突与协调。最终，从合同角度、财务角度、项目管理给出对策，同时对C公司内部的市场开发部、财务部门、项目管理部门给出具体建议。