并购作为市场经济条件下的一种企业行为，是企业实现快速扩张从而达到一体化战略目的的有效手段。纵观世界大型企业的成长史，没有一家企业不是通过并购的途径来实现企业的快速成长的。1996-2005年的10年中，全球钢铁行业的结构调整加快，通过并购重组，美国、日本、欧洲等主要产钢地区的钢铁业“合理化”过程已基本完成，集中度(CR10)稳步上升，由20％上升至27％，几个大钢铁企业主导区域市场的格局基本形成。主要产钢国钢铁产业发展历程、国内产业现状和政策导向表明，中国钢铁产业结构的大调整时代已经到来。提高中国钢铁行业的产业集中度是目前中国钢铁行业的一项重要任务，也是中国钢铁产业政策的要求。兼并、重组是迅速提高产业集中度的有效方式，通过兼并重组可以扩大具有比较优势的骨干企业集团规模，加强与上下游的谈判话语权，充分发挥规模经济和协同效应，提高钢铁企业的竞争力。但并购充满风险，钢铁行业的并购也将如此，如我国某些上市公司在推行并购重组的成长战略过程中，往往过分注重规模，盲目进行多元化，轻视并购重组后经营、财务与管理的整合，导致并购成功率较低。即使公司并购整合实现了预期的协同效应，但是他们忽视公司并购这把双刃剑的另一面，亦即可能引起公司科层组织管理层激励的扭曲或其他代理成本，同时也忽视公司资产具有专用性的特殊属性，从而可能在公司并购整合过程中大大降低了股东价值的创造能力，甚至最终导致公司并购重组的失败。本论文基于并购创造协同效应的视角来研究中国钢铁行业并购重组这种成长性战略的合理性。并以原宝钢联合重组上海冶金控股公司和上海梅山公司为例，研究中国国有钢铁企业并购后的整合策略，为提高我国国有钢铁企业的并购成功率提供理论依据和可供操作的实际案例。 本文首先对企业并购的一般理论以及并购协同效应理论进行了简要回顾，作为进一步研究的基础。并购的协同效应一直是西方大型公司在制定多元化发展战略、策划并购重组行动时所依据的一个最为重要的基本原则。协同效应的大小对于目标公司的定价具有重要影响。本文的研究认为，国有钢铁企业在目标企业的选择过程中，除考虑其规模、产品结构和生产地域等因素所创造的协同效应外，还应重点对目标企业钢铁主业和辅业的状况作深入调研，仔细权衡辅业的改制成本和预期协同效应所创造的价值。 并购整合是并购成功的关键因素之一。钢铁企业并购后，企业将逐步从一个单体的钢厂发展成为一个地域性钢铁集团、跨地区钢铁集团甚至是跨国公司，因此，其管控模式也将进行动态调整，本文分别对影响管控模式的六个关键因素进行了分析。为充分发挥并购整合的协同效应，提高钢铁主业综合竞争能力，本文以原宝钢联合重组上海冶金控股公司和上海梅山公司为案例，重点研究了中国国有钢铁企业并购后的产销、采购、研发和财务体系的整合策略以及主辅分离辅业改制工作，分别论述了八种不同的钢铁辅业退出模式。 最后，本文以“战略平衡积分卡”为基础，从财务、客户、内部经营过程、一体化协同效应、核心竞争力、学习与增长六个层面建立了中国钢铁企业并购整合绩效的综合评价模型。 总之，本论文的研究明确了钢铁企业并购协同效应的主要来源以及并购整合过程中应关注的主要问题，建立了企业并购整合绩效的综合评价模型，对于我国钢铁企业提升竞争优势和并购绩效具有指导意义。