跨国公司是在现代公司的基础上发展而来的一种新的公司组织形式，跨国公司与一般国内公司相比最大的特点就是它在全球发展战略的引导下，在跨国经营中出现的股权分散、经营规模与范围扩大以及经营管理难度提高等。由此跨国公司对境外子公司经理人员的激励，也出现了新的特征和问题，其中直接聘用当地的高级管理人员在其所推行的本土化战略中表现最为突出。与西方跨国经营的大公司相比，我国企业的跨国经营还处于起步阶段，对外投资地区和行业发展不均匀，投资规模偏小，国际化经营水平比较低，其中对境外企业经理人员激励的问题尤为突出。一方面，境外企业经理的薪酬激励水平低，激励的手段和方式比较单一，造成经理的失落感，降低了经营的水平和效益；另一方面，对境外企业的经理存在“过弱”和“过死”两种极端的监督激励，同样造成了经营管理的失败。 在我国投资的西方跨国公司，主要有市场主导型模式的英美公司和组织控制型模式的日德公司，这两种模式下的三资企业中的经理激励，又因为他们所属母公司模式的不同而具备自己的特点。英美三资企业在对经理的选聘上本土化趋势十分明显，另外对其经理人员主要通过经济收入进行物质激励，其中又通过股票与股票期权的方式使经理报酬与公司绩效相联系，目的在于使经理的利益与股东的利益一致，实现企业的长期发展；日德三资企业则采取荣誉、地位等精神激励为主对经营者形成长期的激励效应。激励形式与激励效果的差别在体现了不同公司治理结构模式之下激励内容差异的同时，亦折射出不同公司治理结构模式之下的经营导向及其所处的文化价值理念氛围的不同。这对完善我国境外企业的经理激励，有一定的启发意义。 要提高对外投资水平、参与全球竞争，我国企业不仅要有正确的发展战略和目标，加强对外投资的行业和地区的选择，而且从企业内部而言，必须提高我国境外企业的经营管理水平，对境外企业经理实行有效的激励。笔者认为可以从以下三个方面着手:1)在母公司全球发展战略的引导下，境外企业推行本土化的经理激励。充分利用东道国完善的职业经理市场选聘经理，以东道国当地的水平为参考，提高境外企业经理的薪酬激励水平，减少与当地企业经理的差距，同时利用其规范的市场监督管理体系，对境外经理人员进行有效地监督激励。2)健全国内母公司包含经理激励在内的公司治理结构，加强企业文化建设。母公司完善的经理激励体系和健全的公司治理结构是境外企业发展的基础，具体的思路是建立动态的经理激励模式，完善企业法人治理结构，有效加强内部的经理监督激励，同时构筑企业自身的核心企业文化以形成对经理的精神激励。3)增强政府及中介机构的外部监督激励。