我国经济在过去改革开放的三十年间持续快速发展，2009年和2011年，中国GDP总量分别超过德国和日本，先后成为全世界第三、第二大经济体。但是我国的企业竞争能力总体不高。数据表明，2012年世界500强企业名单上，我国通过市场竞争进入榜单的企业只有四家，其中技术型、创新型的电子类、IT类企业只有两家。　　我国政府在“十一五”规划提出建立创新型国家的目标，“十二五”规划强调经济结构调整，从“制造大国”向“创造大国”转型。企业组织是支撑这一目标和行动的最基本的力量。企业进行创新、创造的基础在于企业的研发，而研发模式是影响企业研发成果的关键因素。　　英特尔公司SP-D部门是英特尔服务器技术与产品研发部门，2009年之前，一直采用内部研发模式进行服务器产品开发，除了生产外包给代工厂商(ODM)以外，所有产品概念、架构、设计、验证等环节都通过自身力量完成。在2009年，SP-D部门提出了新的目标:在维持总研发人数不变的情况下，研发2倍于前一代的产品数量。为达成这一目标，SP-D调整了内部研发模式，执行新的混合研发模式。结果证明，通过从内部研发模式向混合研发模式转换，SP-D明显提高了研发效率，最终达成了预期目标。笔者认为SP-D执行的新的混合研发模式是成功的，值得总结、归纳并供我国企业借鉴。　　论文采用案例研究法，对英特尔公司SP-D部门在2009至2012年间的混合研发模式进行了研究。作者利用自身的观察和汇集到的相关计划、数据、报告，得到第一手的资料，对SP-D部门的混合研发模式及其结果进行分析总结。在涉及作者目力所及以外的部门信息，通过对相关领域负责人进行深度访谈，获得详细信息并进行分析。对SP-D部门所处的服务器行业的产业生态和市场竞争状况，通过查阅文献、检索媒体和访问业内相关人士等方式了解和总结。　　研发流程分成四个阶段:产品概念阶段;产品计划阶段;产品开发阶段和产品生产阶段。产品概念阶段和产品计划阶段提出产品概念并且完成产品可行性分析，这一部分由SP-D产品架构设计部门负责。当产品被批准进入开发阶段后，产品研发的主导权由产品架构设计部门转移至SP-D产品开发设计部门，进行细节的设计和验证，并在产品功能和品质达到要求后，进行产品批量生产。　　SP-D研发部门寻找产品之间的相似性，根据产品之间的相似性将所有产品分成五大系列（Family），并成立五个项目开发小组分别负责每个系列的设计开发。在每一个系列中，根据产品设计的创新性、复杂性和上市时间的要求，选择其中一个产品作为这个系列中的主干产品，其它若干具有相对较低的创新性和复杂性的产品定义为枝干产品。主干产品的开发进度早于枝干产品的开发。　　成本控制方面，SP-D部门采用三种方式来管理不同重要级别的物料成本:委托(Consign)、转手（Pass Through）和ODM自选(Turn Key)。委托(Consign)指SP-D采购物料，委托ODM进行加工、组装;转手(Pass Through)指SP-D谈判物料价格并要求ODM按这一价格直接向指定供应商采购;ODM自选(TurnKey)指ODM可以根据自己的谈判能力确定零部件的采购成本，SP-D不需要介入其中。　　为了确保决策的效率和执行效果，SP-D在关键环节采用RAPID决策方式。RAPID决策方式确保了相关部门的声音都会得到体现，而最终决定由一个人做出。一旦决定确定，相关部门必须“同意并执行”或者“不同意但是执行”，以此保证决策的效率和被执行的效果。　　通过执行上述混合研发模式，SP-D部门在2012年完全达成了预期的开发目标。在维持员工数量不变的情况下，新一代平台的产品数量最终达到约3倍于计划目标，开发进度上也基本完成了产品及时上市（Time to Market）的设置目标。并且，在其中两个主干产品上的开发有着显著的创新，其市场表现明显优于竞争对手。作者认为，达成这样的结果，证明了SP-D从内部研发模式向混合研发模式转换是成功的，混合研发模式既提高了产品开发效率同时又保证了产品的创新。　　与此同时，SP-D的混合研发模式在执行过程中也表现出了部分问题。论文通过对SP-D产品开发的季度报告和年度总结进行分析，并对相关项目经理进行深度访问，认为这些问题集中表现在以下几个方面:　　1.一个主干产品开发进度出现延迟，部分产品品质问题比较严重。主干产品进度延迟主要是因为对创新带来的挑战应对不足。品质问题涉及SP-D组织内分工配合不足和ODM各个开发小组对产品开发和测试验证覆盖不全面。　　2.SP-D组织内部横向沟通不顺畅，缺乏协调。具体表现为:产品架构设计部门和产品开发设计部门之间对某些产品认识不一致，产品开发设计部门认为某些产品架构设计上有缺陷或架构设计的成本目标不现实，但产品转入开发阶段后，产品架构设计部门不再负有责任。另外，中国和美国产品开发设计部门的沟通仅限于员工的自发协调上，正式的横向沟通没有建立起来，在涉及两个部门的通用产品设计上，对主导权理解不一致，都希望对关键问题做出决定。　　3.员工激励不足。SP-D部门产品开发周期长约18至24个月，后期员工产生疲惫感，士气不足。在混合研发模式下，SP-D研发员工对于ODM主导的枝干产品开发信心不足，比较多的介入ODM主导的枝干产品开发，因而使其工作强度增大，导致产品后期开发效率下降。　　4.ODM相关的矛盾和困难。具体表现为:在枝干产品设计开发上，ODM认为投入资源超出其原来预期，并且认为SP-D授权不足。部分ODM认为协调其它ODM进行配合比较困难，影响其开发进度，同时认为一些品质问题也跟ODM之间配合不密切有关。而SP-D研发人员认为ODM之间沟通不畅，协调性弱，导致SP-D研发人员投入大量精力进行ODM之间的协调。　　对应上述混合研发模式表现出来的问题，论文通过分析、总结、思考，从组织结构、研发流程、员工激励和合作伙伴四个角度对SP-D部门的混合研发模式提出改进建议。研发流程和组织结构方面的改进建议是从明确责权和增强组织横向正式沟通的角度来着手。员工激励方面以改善员工士气为目的找到现实的激励措施。合作伙伴是从长期合作入手，以改善产品品质，提高研发效率为目的。具体改进建议如下:　　1.将短期任务型的矩阵制组织结构引入正式的职权层级组织管理中，将产品开发设计部门的各个管理层都虚线汇报至产品架构设计部门的上一级管理层，对组织内部横向沟通注入强制性，使得产品架构设计部门和产品开发设计部门之间产生正式的、日常的沟通。虚线汇报意味着产品开发设计部门管理层参加产品架构设计部门的会议，将产品开发设计部门的声音带到产品架构设计部门，使产品架构设计部门关注后期产品开发设计的要求，提高两职权部门对产品研发的共识。　　2.对研发流程做出调整，将产品开发设计部门介入的时间向前提，使得产品架构设计部门和产品开发设计部门有一段共同工作的时间，提高两个职能部门对产品的共同认识。规定产品架构设计部门向产品开发设计部门转移时的产品架构成熟度，设定可量测的标准，并形成书面文档。这一调整的目的是明确产品架构设计部门和产品开发设计部门的责权，加强部门合作，减少组织内部冲突。　　3.在各种对员工的激励措施中，作者根据自身的工作经验，认为目标设置是常规员工激励措施中最现实的激励手段。在实际产品开发过程中，发现延伸目标设置能够在一定程度上调动员工积极性。尤其是将竞争对手的产品设置为竞争目标更会激发员工的好胜心。在长开发周期内，将产品开发大目标转化为阶段性的小目标，通过激励员工达成阶段小目标来最终达成产品大目标也是一个有效的目标设置激励措施，可以使员工在整个长开发周期内保持士气，减少员工疲惫感。　　4.在合作伙伴选择上，减少ODM数量并发展长期合作关系。论文通过分析认为维持三个ODM产生了过多的协调关系，考虑到部分ODM的可替代性，建议通过减少ODM的数量，来减少ODM之间的协调关系。并充分利用ODM内部以及调动ODM之间自发的协调能力，来提高产品开发效率，进而降低ODM之间因协调不顺而产生品质问题的可能性。发展长期合作关系，可以持续增进ODM对SP-D产品研发的技能积累，有助于品质的持续提升。　　在本案例研究中，论文在三个方面有所创新。第一，根据当前同行业厂商的研发模式状况，归纳总结了本行业内的研发模式并对其进行分类，认为有四类产品研发模式:内部研发模式;委托研发模式;购买-定制研发模式;混合研发模式。这四类研发模式分别有不同的优点和缺点，适合于不同的厂商。第二，创造性的将短期任务型的矩阵制组织结构引入至正式的职权层级组织管理中，在职权层级的行政组织架构中对横向沟通注入强制性，来改善横向沟通不足导致的问题。第三，认为目标设置理论是常规员工激励措施中最现实可行的手段，提出延伸目标设置、竞争目标设置和阶段性目标设置建议，并通过自身部门员工激励的案例进行说明。　　由于作者的能力、视野、时间所限，本文对影响研发模式的内部因素关注的更多一些，对于影响研发模式的外部因素考虑不足。同时，对于SP-D研发模式的改进建议，除了利用延伸目标完善员工激励是经过案例验证以外，其它建议仍是设想和预期，有待于进一步实证检验。而且，对于中国产品开发设计部门与美国产品开发设计部门对某些通用设计的主导权归属问题的矛盾并没有提出有效方法来改进。以上，成为本文的不足。最后，思考文化因素和企业规模对中国企业研发模式的选择以及组织内部竞争对研发效率的影响仍然有待进一步完成。