近年来,农药行业现已进入买方市场,供大于求,企业竞相压价。唯份额论的市场追求目标驱使一些企业在技术研发和产品质量上投入严重不足,将大量费用用于降价促销和让利给经销商,造成经销环节混乱,恶性竞争激烈。过度的竞争已使大多数企业微利或者出现亏损,把整体行业拖入了一个恶性循环的怪圈。构建科学、合理、有效的经销商评价体系,实现A公司的经销商渠道结构优化,以适应竞争与扩张的需要,是本文主要的研究内容与意义。本文针对A公司在中国市场的实际工作展开研究。首先从A公司面临的外部竞争环境与经销商评价与管理的问题入手,对A公司的经销商评价与管控现状做深入分析。随后,从公司战略角度出发,结合A公司实际情况制定出了经销商评价的指标;利用平衡计分卡方法构建了基于财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的关键因素,并采用层次分析法最终确定了销售额、销售利润率、费用利润率、资金周转率、销售人员表现、经销商市场覆盖面、客户满意率、对A公司品牌的认同、冲突频率及强度、货款回收期、管理创新能力、人力资源教育及培训、对农药知识的掌握程度13个评价指标及各个指标的权重数值。再根据A公司的发展阶段的要求,深入对A公司的经销商评价指标、评价方法与评价过程进行分析。在现有数据和资料研究的基础上,针对经销商评价指标展开调研,运用模糊综合评价法对A公司有代表性的五家经销商B、C、D、E、F公司进行评价,计算出各家经销商各指标维度的评分和整体评分,B公司综合得分为72.78,C公司综合得分为66.1439,D公司综合得分为65.7142,E公司综合得分为74.5514,F公司综合得分为64.9317,根据最终分值将五家经销商分为战略经销商、主要经销商、普通经销商三个等级,与A公司副总以上高层进行深入沟通了解后,将评价结果以日常的经销商管理经验进行验证,与直观经验判断一致,证明本文所构建的A公司经销商评价模型正确合理。最后将理论研究和调研的结果相结合,根据前述经销商评价体系模型,总结战略经销商、主要经销商、普通经销商的优劣势,有针对性的制定A公司战略经销商、主要经销商、普通经销商分类管控方案,并形成有效的实施和保障措施,为A公司经销商评价与管控工作提供针对性、科学性和可行性强的解决方案。有助于提高A公司的经销商管控能力和整体运营水平,使得A公司可以在农药行业同质化愈加严重的市场环境中获得竞争优势,并不断做强做大。