美国经济学家乔治·J·斯蒂格勒(George·J·Stigler)曾经说过:“一个企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业是现代经济史上的一个突出现象,没有一个美国大公司不是通过某种程序、某种方式的兼并而成长起来的,几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”①纵观企业并购浪潮,技术、经济和政策的作用是推动企业发展的主要动力,作为世界上最大的传媒集团——美国在线时代华纳公司的成长更是遵循了这一经济规律。本文沿袭美国历史上经济并购浪潮兴起与衰亡的曲线,描述了美国在线时代华纳的发展历程和组织结构,在历史解析中找到成功与失败的规则,指出企业的规模并非总是越大越好。在现代经济中,重要的不仅在于占有资源,而在于高效率地使用这些资源。全文分为三大部分。第一部分为历史回顾——美国在线时代华纳公司的并购历程。以公司并购史中最著名的三大并购案为分水岭,翔实地介绍了美国在线时代华纳公司的并购历程;第二部分为经验分析——美国在线时代华纳公司并购的得与失。本文在肯定并购后公司在规模效应、市场覆盖率、资源配置等方面明显优势的同时,也指出当企业内部交易的成本高于外部交易成本时,企业规模就到了一个边界。美国在线时代华纳急欲利用增强的财力和名气在全球开花,摊子铺得太大,步子迈得太急,以致于对整合后面临的产业、人力资源、企业文化等一系列问题,没有进行深入细致的研究,从而导致公司面临从来没有过的困境;第三部分为以史为鉴——对中国传媒企业集团化的启示。本文列举了一系列数字表明,整合失败是导致并购不成功的关键。在此,重点论述了五个观点:一是在产业整合方面,逐步实现传媒产业价值链的经营,随时势变动不断发掘新的利润增长源泉。二是在企业文化整合方面,双方都应该注意吸纳对方的精华,使企业产生较强的凝聚力和向心力,并特别强调了品牌文化建设的重要性。三是在人力资源整合方面,采用有效的人才激励机制,从而最大限度地发挥人力资源的积极性和创造性。四是在传媒资本整合方面,清晰的商业战略、彻底的尽职调查和周密的整合计划是企业并购成功的基础,从而有效防止无形资产的流失。五是在公司治理整合方面,从中国国情出发,实现决策层、管理层、监督层相互制约的管理体制,是传媒集团内部治理适应世界全球化发展趋势的现实选择。