Y银行位于中国经济最具活力的“长三角”经济带的中心,是全国首批组建的股份制农村金融机构。为了进一步适应农村金融改革的步伐与银行自身的转型与发展,Y银行自改制以来在强化员工管理、完善绩效考核体系、建立以利润为导向的经营与管理体系等方面做了深入的探索,总结出一套相对成熟的绩效考核方案与绩效工作经验。但同时,该行在总行职能部门考核及以利润为导向、以客户为中心的绩效考核理念的推行过程中也存在着一些问题与困惑。如何解决在利润考核过程中的问题,成了Y银行发展中面临的亟待解决的新问题。Y银行目前对总行职能部门的考核相对粗泛,其主要特点为:一、考核周期为一年一次;二、任务下达模式为,年初总行根据战略目标给各部门下达相应的考核指标;三、考核指标主要为较为粗放经营性的指标;四、考核结果主要运用于部门负责人的岗位、职级调整和部门负责人的年终绩效计算。这就导致部门考核存在考核周期过长、考核指标过于粗放、没有完整的职能部门绩效考核体系等问题。针对上述分析Y银行可以通过缩短考核周期、精细考核对象与考核指标以及建立与管理体系相匹配的职能部门绩效考核体系等方面来推动对总行职能部门的绩效考核工作[1]。就结合目前银行绩效考核的趋势来看,对Y银行职能部门的考核优化主要在以下几个方面:(1)考核对象细分归类,不同类别对应不同的考评方案。根据各部门的职责内容,进行前、中、后台的划分,并根据这些部门各自的业务与职责特点,采用不同的方式进行区别考核[2]。(2)对于前台部门主要通过事业部制改革,建立以利润为导向的事业部制考核机制;对于中后台部门则主要通过推进流程银行管理,建立基于流程银行的绩效考核体系。(3)在考核工具上,职能部门考核的工具则在原先关键绩效指标(KPI)考核、目标任务(GS)考核的基础上引入平衡计分卡(BSC)考核,形成BSC与KPI等考核结合使用的考核工具[3]。Y银行在条线绩效考核中根据不同的产品并结合客户经理制及服务客户群体的不同对组织架构及人员进行条线切分,划为不同的条线。把配套的绩效考核主体划为条线与机构两个部分,采取“条块结合,条线为主”的考核模式,其中条块比例为8:2。对各条线员工的考核都考虑到支行的二次考核,主要根据支行的二次考核办法及签订的任务表单,由支行考核到人。而在条线考核上,则根据不同条线的业务、任务及综合管理等方面进行考核。但是在以利润为导向、以客户为中心的绩效考核理念的推行过程中存在着一些问题与困惑这就需要在以“效益为导向”的经营思路下,全行考核导向向利润考核转变,对条线绩效考核优化也需要从利润考核着手,优化现有利润考核方法,更加合理的制定科学的利润考核模型。同时理清各条线之间的利润分配规则,使各条线分工合作,共同为组织战略目标的完成而努力。