当前,国内银行业竞争越来越激烈,在业务竞争态势日益加剧的新时代,各大银行开始愈发重视客户营销的地位。客户经理是银行直接负责客户营销的业务拓展者,其表现直接影响到银行的利润,针对客户经理的激励机制成为商业银行尤为关注的课题。近几年,交通银行徐州分行不断推进厅堂一体化、队伍全融合,大幅度提高客户经理占比,其目的是适应市场环境变化,契合交通银行总行战略规划,但归根究底,实质是为了创造更多的价值和效益,因此,如何通过绩效考核激发客户经理的主动性,提升价值创造,成为人力资源管理中的关键。本文选择交行徐州分行的客户经理作为研究对象,在本文的创作中,笔者首先是对本文的研究背景、意义以及目的加以阐述,并对相关研究理论加以概述,围绕绩效考核理论、绩效考核方法、商业银行客户经理绩效考核进行梳理,对比了关键绩效指标考核法（KPI）、平衡计分卡考核法（BSC）、360度考核法的优缺点;其次,对基本情况进行了概况,通过调查问卷方法了解现行绩效考核体系所存在的问题;第三,结合理论研究和实际情况,确定了绩效考核体系优化应遵循的五个原则,绩效考核流程应包含的10个环节;第四,以交通银行发展战略为前提,基于平衡记分卡的绩效考核指标体系应突出新客户增长率、客户满意度、新产品增长率、团队协作水平、沟通协调能力等方面的考核,按照层次分析法的思想对指标权重进行了详细计算,制定出绩效考核得分表和绩效等级对应表;最后,在上述研究的基础之上,提出了建立“全员全产品计价直接兑现+二次分配”模式,对绩效考核周期、沟通反馈、应用及保障机制进行了整体的设计。笔者希望能够通过考核体系的优化对交通银行徐州分行客户经理队伍进行激励,以此促进交通银行徐州分行的整体业务向上发展。