经历十几年的高速发展后，矿山机械行业面临下游产能过剩、整机市场保有量增长有限、整机市场平均利润减少等困难，许多企业被迫开始寻找新的利润增长点。后市场处于产业上下游有利位置，受金融危机的影响较小，随着客户需求升级，其重要性日益凸显。然而，中国市场的大多数企业仍然以整机为主要盈利来源，关注整机的运营管理，没有充分挖掘后市场的盈利能力。从国际成熟市场后市场收入占总收入70％的比例来看，后市场盈利能力非常有吸引力。因此，基于中国市场背景，研究矿山机械后市场盈利模式很有必要。　　山特维克矿山机械中国公司面临同样的阻力，在盈利模式上也存在类似的问题。文章以山特维克矿山机械公司为例，整合利用PEST分析、五力模型、商业模式设计等相关工具，分析了山特维克矿山机械后市场业务面临的战略环境和所采用的盈利模式，在此基础上对后市场战略进行了重新定位，并设计了新的后市场盈利模式。　　从国家产业规划看，未来将减少对矿山机械行业的固定资产投资，行业下游产业新增设备需求会相应减少。前几年的行业迅速增长使矿山机械整机市场发展到一定规模，即便只是基于现有的整机市场发展，后市场规模与盈利空间也很可观。国家不断出台政策鼓励民营资本加入，扶持零配件研发，本土企业正借助这些有利条件积极成长。国家产业结构调整与西部开发将中国领入大矿时代，这为能提供大型高效设备或整体服务方案的企业带来机会。全球经济环境不稳定，未来形势依然不乐观，各种成本上升，企业加紧现金流控制、成本控制。这样的形势下许多矿产企业减少重新购置的整机量，加大对原有设备的利用和维护，后市场服务需求增长。社会文明不断进步，人们更注重资源节约、环境保护和安全生产。技术发展带来矿山的自动化，零配件设计向着集成化、维修简便化发展。互联网的发展使信息共享日益透明，互联网的运用成为人们的一种习惯，互联网信息管理为企业营销开辟了新的渠道。　　从行业竞争格局看，当前的后市场竞争并没有完全启动，集中在几个跨国设备厂商。大部分企业中的后市场角色仍停留在为保障主机的模式上。后市场的竞争行动主要依赖于价格和服务，往往通过降价，无偿服务来获得竞争力。山特维克在高端产品上主要与同类设备制造企业展开竞争。因为这些企业的零件在设备上的相通性少，只是有同样的客户群，从而集中在服务上展开竞争。另外国外配套厂转战中国，本土企业制造成本优势与灵活性，供销商协作利益不均加入竞争，潜在竞争者增加。关键件不具价格和消耗量的优势，仿制件替代件抢占低端市场。从企业自身而言，山特维克作为百年发展的企业拥有强大的客户资源，雄厚的技术和服务力量和品牌影响力。但像多数大型企业一样也存在机构官僚、市场反映速度慢、成本过高、供应链过长、财务流程控制复杂、协同合作少等缺陷。　　变化的宏观环境与产业竞争环境迫使山特维克重新审视现有的盈利模式，重构与竞争环境相适应，与客户需求相匹配的后市场盈利模式。成功的盈利模式是获得战略竞争力的重要手段。商业模式理论为盈利模式的分析与设计提供了理论基础。商业模式强调通过信息与资源的整合创造尽可能多的价值。具体地说，它通过各个环节创造价值，实现各利益相关者的共同赢利，将客户价值最大化，最终使企业持续盈利。　　山特维克后市场以往定位于保障机器运行的辅助位置，配件常常被无偿降价赠送，服务不计入成本。没有产品意识，类似设计方案、技术指导培训、再制造以及融资租赁等可升级成新兴产品的机会没有利用。仅限于在从配件销售、大修配件等有形产品上获取价值。可提供的产品内容少，范围窄;对客户新的价值主张如库存节约，整体运营成本最优，资金等新时期的需求没有相应的产品和服务来实现。后市场的目标市场停留在山特维克自有设备上，不曾考虑其他行业相通性的设备或是其他市场，导致公司现有后市场整个利润池从一开始就构筑太小。山特维克关注企业内部成本控制过多，关怀客户、合作伙伴与之互动机会过少。从而企业基础设施在后市场如服务平台，信息平台，供应链网络建设上投入不足，对供销商成长扶持不够，各个合作关系维护与管理缺乏战略合作，信息管理。渠道商不能完全有效传递山特维克服务、技术、品牌价值。受到大企业规则与流程的限制，不能根据中国本地市场快速调整利用新媒体营销优势。这使得山特维克在技术、服务、资金的上品牌价值没有得到充分展现。　　竞争优势理论和“微笑”曲线理论均显示，产业链价值增值最高部分不是加工制造，而是售后服务、研发技术、营销等环节。许多企业如:IBM，GE，Apple等通过向附加值高的区域转移取得了成功。这些理论与实践结果，认识到在进行新的后市场盈利模式定位时，应向附加值高的区域努力。山特维克新的后市场盈利商业模式将整机售后市场提高到战略盈利的位置，定位于“矿山机械用户整体运营方案服务商”。　　山特维克矿山机械后市场盈利模式的设计从用户的需求出发，设计符合用户的销售渠道，设计满足客户要求的产品和服务。以差异化、成本领先、专业化的思想为指引，加强外部协同合作，充分利用山特维克自身的品牌、技术、资金优势，整合内外资源、能力与信息，从每个环节寻求成本与收益最优。新的盈利模式从三层次重构:　　第一层次是价值源的创新。产品上的重新扩张与规划，将更多的无形产品转成有形有价值产品。产品以配件、技术、服务三大产品为核心，范围再向外延伸增加更多新产品。如融资租赁、技术方案设计与指导，技术培训，服务培训等适合山特维克自身能力与优势的产品。　　第二层次是价值链环节价值的盈利。建立服务实体平台，实现服务多功能综合体系。行动上变被动为主动，倡导由“修”转为“养”服务理念。从单层订单库存网络向多层级预警性供应网络转变，使库存优化，既保证及时供应，又能实现有效控制成本。使综合成本最低;通过价值与品牌营销拉开公司高价产品与本地低价产品距离，强调差异化，变价格劣势为价格强势。　　第三层次是价值传递渠道的盈利。加强客户营销互动活动，特别是大客户营销活动。通过类似高端论坛，行业比武，现场演习等新形式增强客户关系;加强CRM管理，充分挖掘客户数据中的价值，使客户关系持续性有效性;不只从下游渠道，还从上游渠道同时布局，强调协同管理，解决资源信息整合上的缺陷;启动新媒体营销，利用网络新出现的问题解答、博客、行业群组、社交网、搜索引擎等各种媒介来传递山特维克企业的价值至终端客户。　　好的盈利模式没有基础保障机制都往往很难成功。因此还应从内部与外部建立保障机制。内部设计与新模式相适应的优化组织机构，针对盈利方向与战略重点开展人事绩效考核与文化建设，完善财务现金流、信用体系，指标评估体系;外部与客户、供应商、分销商协同合作网络，增强抗风险的能力，提高盈利。