我国通信业经过十多年的发展,通信业内的市场日益细分,竞争日益激烈,客户差异化程度日益增强。如何用低成本、高效率,整合全公司资源,使其进行最优配置,将是各大通信运营商保持竞争优势的关键。中国移动集团公司总裁王建宙提出了“一个中国移动”的战略,拟实现一体化的管理、网络与服务,以应对新的行业形势。财务管理处于企业管理中的核心部分,适应公司管理战略的转型,满足公司运营、管理的需要,是对财务管理的新挑战。为此,财务部门提出了自身战略转型的需求,力图实现从传统意义的核算型转向具备资源配置、预算管理、决策支撑等高端职能的管理型财务演进。而要发挥高端职能的作用,就必须在内部进行流程作业的改革,将生产作业予以规模化——财务集中管理应时而生。中国移动辽宁公司自2009年5月推行财务集中管理以来,为公司运营成本统筹管理发挥了其重要的作用,取得了一定的效果。然而,由于中国移动辽宁公司长期在分权财务管理体制下运作,开展财务集中管理的时间不长,对集中管理的认识和执行还不够规范,因此在实际推行中,其实施效果并不理想,还存在许多不尽如人意的地方。论文首先提出了中国移动辽宁公司在推行财务集中管理以来在财务管理和财务核算中存在的问题,然后着重分析了问题产生的原因：核算中心组织结构不合理,导致核算工作效率低；地市分公司没有实现财务转型,导致财务管理水平不高；财务与业务系统之间缺乏一体化的共享分析平台,导致财务与业务之间缺乏数据共享,最后根据中国移动辽宁公司自身情况提出：优化组织结构,提高核算效率；促进地市分公司财务转型,拉动财务管理水平提升；建立财务业务共享分析平台,实现数据实时共享,等一系列改进措施,使中国移动辽宁公司财务管理过程中存在的问题得以解决,从而帮助中国移动辽宁公司的管理者更加有效地管理企业,推进中国移动辽宁公司又快又好地发展,并为其他通信企业实现全面财务集中管理提供有意义的借鉴。