1998年-2018年,房地产行业经历了房改以来高速发展的20年,也从“黄金时代”进入了“白银时代”。毋庸置疑,这20年是“增量开发”的大时代,随着经济的发展、人口结构的变化,自2018年开始,“存量经营”也开始走上舞台,房地产企业面临的环境发生了巨大变化,一个转折点再次到来:客户逐步理性、成熟,能够获得更加对称的信息;同业竞争者数量增大;产品同质化严重;政府的调控越来越细。传统的房地产营销-交易营销,要顺应市场转变为更注重客户体验的关系营销,企业的竞争力更侧重于对产品和服务的需求,直观体现在客户满意度和忠诚度上。房屋已经从传统的居住需求,转变为生活需求,对除产品本身的要求外,其所附带的配套、服务、以及衍生的生活品质都提出了要求。早期仅关注客户服务的模式也要升级为客户关系管理模式,这对房地产企业来来说至关重要。Taho房地产公司在十几年的发展过程中,始终秉承“文化筑居中国”的理念,开发出“院子”系列产品,坚持“精品战略”,不做快餐房,致力于提供最好的产品和服务给客户,并且也付出了巨大的努力。2017年集团正式提出又一战略“Taho+”战略。主旨在于通过医疗、教育、养老、金融保险、商业等提供最好的配套,给客户最好的产品和生活。随着公司规模的发展壮大,发现客户对Taho的满意度和忠诚度并不高,产品端问题也频繁出现。本文通过战略分析手法、社会调查、业务实践、案例分析、文献分析等方法,从外部环境和社会调查等角度切入,分析研究了Taho房地产公司客户关系管理的现状、问题:客户满意度处于行业均值水平,产品出现带病交付,服务全靠物业公司水平的提升。进一步了解后发现,该公司客户关系管理战略定位、目标不清晰;集团总部缺少客户关系组织架构,业务体系上缺失;业务偏后端,前端针对产品风险控制不足;对于服务的定位、服务设计、服务品牌包装和输出都存在不足。鉴于上述情况,本文从Taho的客户满意度调研结果为切入点,针对性的提出了客户导向的“全生命周期全生活场景”的服务体系打造的服务管理战略,以及对应的客户关系管理业务顶层设计。从加强产品管理和服务管理入手,来设计业务和流程制度体系,组建团队,搭建信息化系统,从而实现服务品牌的打造。经过1年左右的实践验证,实际的做法行之有效,该公司客户满意度得以提升,客户关系管理工作走上正轨,这样的实践,也为房地产行业客户关系管理的实践又提供了经过实践验证的宝贵经验。