在当前的新经济形势下，我国银行业面临的主要挑战是加强银行经营管理机制的改革。国内商业银行纷纷推行了银行经营管理的创新机制——商业银行客户经理制。 客户经理制的出现有其历史原因。20世纪70年代以来，随着西方商业银行间的竞争日益激烈，各商业银行都不断进行新产品设计和新体制的推出，客户经理制应运而生。经历了三个发展阶段，逐渐从以产品为主导到以关系为主导，期间整整三十年的时间，因而形成了较为成熟的体系，而国内商业银行的客户经理制大都处于实验阶段，且某些方面受中国国情所限，因而与国外商业银行的客户经理制相比有着一定的差距。 本文试图从长沙市一家处于竞争中心的某国有商业银行的分支机构——长沙华兴建行如何实施客户经理制入手。 长沙华兴建行在总行的政策指导下，为了加速业务的拓展，解决营销人员短缺的矛盾，进一步完善激励机制，在全行推行了公司客户经理制，旨在日趋激烈的同业竞争中获得竞争优势。 由于长沙华兴建行并非一级法人，所以长沙华兴建行的客户经理制是在总行的整体规划和长沙华兴建行自身审时度势的分析结果的结合中实施的。其主要特点有：长沙华兴建行设立了直接面向客户的营销管理部门——公司业务部，形成了二级经营、一级管理的客户部型的客户经理制的组织管理模式；建立了以综合模拟利润为核心、定量和定性相结合的业绩考核体系以及待遇与考核情况挂钩的一系列激励制度等。 长沙华兴建行的客户经理制实质上是一种营销服务方式，即客户经理对客户的全面管理，主要特点有：初步建立了以客户价值贡献分析法为分类标准的VIP客户分类管理体系，对重点客户提供优质、优先、优惠的产品和服务，维护客户关系。不过，正如任何计划都不可能十全十美一样，长沙华兴建行的客户经理制虽经过周密计划，并在实施过程中取得了一定的成效，但还是存在一些问题，主要原因一是因为认识上存在偏差，二是现有人员素质仍嫌偏低，三是体制上还没完全转变，四是激励约束机制尚不完善。 针对这些问题，笔者从体制、人事、银行硬件及市场网络建设方面提出了优化方案，深入探讨了应从哪些角度进一步完善现有的客户经理制。 最后，通过对长沙华兴建行的案例分析和优化方案设计，笔者对进一步发展我国商业银行的客户经理制提出了自己的看法。