由于标杆管理在企业应用中实效显著,特别针对我国中央央企管理需要,而且传统的国有企业业绩考核机制为央企引入标杆管理打下了良好的硬件和文化基础,将标杆管理引入企业管理体系之中,已经成为大型国有企业集团公认的“做强做大”的有效管理方式。分析中央企业标杆管理案例,我们发现石油化工行业、电信行业广泛采用的外部(行业内)标杆瞄准方式和电力行业普遍应用的内部标杆瞄准方式为目前我国央企标杆管理实践中最典型的两种应用类型。中央企业在标杆管理方式的选择上,应根据自身实际情况,在突出重点的基础上结合各种方式特点综合运用。从中移动,中石油,国家电网,南方电网以及五大发电集团等的实践来看,标杆管理在事实上已成为央企建设国际一流企业的有效手段,但是其理论依据以及作用机理依然是个“黑箱”。一方面,标杆管理在作用机理方面一直存在的理论瓶颈;另一方面,央企实践具有自身特点,两个影响相互叠加和作用,造成了央企标杆管理实践中结构性的缺陷:标杆管理实施基础薄弱,过程和标杆树立不完整,央企标杆管理无意识。本文基于委托代理理论和管理成本分析,根据中央企业组织和管理机制的需要,指出标杆管理通过“集团总部——省级分(子)公司——地市级分(子)公司”委托代理链在央企内部逐级推进,通过指标设定、绩效衡量和绩效改进(最佳实践推广)低管理成本运营的三个步骤构建低管理成本运营的央企总部信息劣势改善和分(子)公司最佳实践推广的信息共享机制,有利于委托人行驶选择权,可以实现对代理人的全面监督和约束,引领企业发展战略的转变,其边际产出排序机制人为虚拟了一种间接市场机制,激发并引导代理人积极性,从而协调自然垄断企业的公共性与商业性之间内在矛盾,实现企业集团整体管理水平和经济效益的上升——这就是央企标杆管理作用机理所在。基于央企标杆管理作用机理和应用现状,分析了棘轮效应产生的条件,提出了遏制措施和从根本上消除棘轮效应的相应对策。本文指出央企应当对标杆管理进行战略性规划,对其重要性和可行性,规划目标进行了论述,并且从步骤和方法、组织保障、数据资源库和对标技术四个要素角度进行了分析,提出了战略性规划的整体框架和建设性意见。