随着1998年国务院发布《关于进一步深化城镇住房制度改革，加快住房建设的通知》的要求，中国的房地产领域由原先的福利分房逐步过渡到商品房阶段，由此掀开了房地产行业作为第三产业中的重量级行业暂新的发展篇章。房地产行业至此之后在国民经济及地方的财政体制中扮演着越来越重要的角色，而不少房地产开发企业也趁着住房改革的浪潮，强势崛起，抢占市场，迅速完成资本的原始积累,并通过市场化这只无形的手，不断推高房价，谋求更大的利益。在房地产行业的充分市场竞争中，涌现出了许多中小民营房地产企业，其灵活的经营体制、高效的操盘模式及精益的成本控制取得了很好的效果，成为推动行业进一步向前发展的引擎。但其在发展壮大的过程中也伴随着许多起伏，不管是从宏观层面上应对政府调控，还是微观层面上面临的市场营销、产品设计、工程管理、财务融资及内部组织管理等方面依然存在诸多问题。其发展历程、流程运作及组织变革等领域已然成为我们了解房地产行业的一个窗口。本论文选取的案例主角G公司正是我国众多中小民营房地产企业中的一员，从其组织变革的案例研究中我们或许能管中窥豹，对即将实施组织变革的部分中小民营房产企业带来些许借鉴。本论文属案例研究，文章将以组织变革及人力资源的相关理论为依据，全面还原G公司在发展中面临的内外部环境问题以及试图通过组织变革来寻求改变的过程，详细描述其引入职业经理人团队及咨询管理的案例，理论结合实际，透过领导变革的视角剖析其实施组织变革失败的原因，并提出解决问题的对策及建议，寻找出目前我国中小民营房地产企业在发展过程中面临的共性管理问题。