在我国经济进入新常态、着力推进供给侧结构性改革的大背景下,降成本成为“三去一降一补”的重要任务之一。随着中国高速公路通车里程的增长,收支缺口却逐年急剧攀升。为此有必要以高速公路企业为主体,以战略成本管理理论为指导,从战略层面探析“降成本”的方向和路径。战略成本管理简言之是基于战略角度的成本管理和控制,具体而言是为了实现企业的战略发展目标,生成、提供和应用战略性成本信息,以提升企业核心竞争力。战略成本管理服务于提升企业核心竞争力,服从于企业战略定位选择,因应于源流管理,具有全面性、开放性、长期性、前瞻性、高位性、竞合性等特点。在战略成本管理的四种具体模式中,桑克模式更为切合上述目标、思想和特点。通过以时间、空间、管理层次为三维的成本管理模型分析,战略成本管理理论与作业成本管理、成本企划、全生命周期成本管理、全面成本管理等其他现代成本管理理论既不是并列关系,也不是所辖关系,而是其他现代成本管理理论演进的结果,是对其他现代成本管理理论的新综合。高速公路具有准公共品性、规模报酬递增性、债务型资金密集性、级差收益性、外部性等经济特征,高速公路企业具有经营对象的特殊性、经营期限的有限性、经营责任的特定性和经营目标的双重性。目前中国高速公路企业存在成本管理观念落后、预算缺乏战略导引、成本控制缺乏激励等问题,导致建设成本决算普超概算、营运成本高低悬殊、养护成本以矫正性养护为主、融资成本有悖优序融资规律,以及经济绩效整体不佳且高低悬殊的现象,也表明存在降本增效的空间。有必要摒弃传统成本管理理念及模式,坚持供应侧结构性改革,推进实施战略成本管理,以适应企业经营特征的需要、适应经济新常态的需要、适应“降成本”的需要、适应企业战略转型提升核心竞争力的需要。依据桑克模式的分析工具,高速公路企业价值链由筹融资、投资、项目建设、收费管理、工程养护、路政管理、综合开发等主营业务和企业组织及文化、人力资源管理、技术开发、财务管理等辅助业务构成,前者直接产生利润,后者间接产生利润;高速公路企业面临由做大向做强做优的战略转型,其战略定位依据战略成本信息分析可分为集中型和多元化两种,后者又可分为相关业务型和非相关业务型,关键在于企业能力匹配度与业务相关度之间的耦合;高速公路企业的结构性成本动因包括经营主体及治理结构、地理位置及车流量、经营管理模式、现代化设施设备、技术开发与应用水平、资产与负债规模、公路经营权规制,同时也构成了企业核心竞争力中的关键资源要素;执行性成本动因包括员工凝聚力、员工学习能力、品牌影响力、业务拓展能力、融资与还本付息能力、信息化管理能力、上下游关联方合作力,同时也构成了企业核心竞争力中的关键能力要素。对结构性成本动因和执行性成本动因的管控通过降本增效、对关键资源要素和关键能力要素的组合通过组织管理,共同作用于企业转型发展战略的实施和达成,协同打造和提升企业核心竞争力。以江西A高速公路企业实施战略成本管理为例。该企业成立七年来,围绕“做大”战略目标,通过重组运营架构、调整融资结构、推进技术创新、开展多元经营管控结构性成本成因,通过加强文化建设、健全规章制度、拓展产业链条管控执行性成本动因,通过实施对标管理、全面预算管理、革新作业管理、精细作业管理管控作业性成本动因,初步打造了“江西高速”品牌的竞争优势。通过SWOT分析,建议企业战略定位由“做大”向“做强做优”转型。在实施战略成本管理中,从结构性成本动因入手,深化企业改革,获取改革红利;从执行性成本动因入手,加强成本管控,获取管理红利;从拓展产业价值链入手,加强多元经营,获取创新红利。