2008年的低迷的全球市场和中国汽车市场的异军突起，在2009年和2010年我国汽车市场的产销数字分别打的到了1360万辆和1800万辆的历史新高，而且一举超过美国历史上的产销最高峰1700万辆，中国的汽车市场真正的成为了世界第一大汽车市场。但是，在整车市场的飞速增长的背后，汽车零部件企业在巨大的销售增长的同时，也面对着客户订单急速增长，企业自身产能不足，下游供应商供应能力等多个亟待解决的问题。大陆汽车公司在这个市场变化激烈的背景下，为了提高企业自身供应链管理能力，缩短客户订单响应时间、提高设备利用率、降低企业各个流通环节库存，环节企业资金压力，在2007年收购了前西门子威迪欧企业电子公司后，在全球范围内实施SAP APO模块，以期实现全球范围内的资源整合，进一步提高大陆集团自身的经营能力，提高市场竞争能力，在汽车行业全球化的过程中始终使企业保持在同行业领先地位。在大陆集团现有的SAP R/3的基础上再次实施SAP APO模块，这样的ERP二次开发的项目如果实施成功对企业来说带来的效益是无与伦比的，但是收益与风险往往都是孪生的，在巨大的收益背后就是巨大的风险，如何在全球范围内升级一套标准的流程式的ERP系统，而且是在各个下属公司都已经有了自身成型的流程和系统的基础上，一旦项目的实施出现问题，那么对于企业带来的就是一个不可估量的风险损失。因此成立一个跨国籍、跨功能、跨部门，但是又相互协调、相互支持的团队，并通过科学的项目管理理论指导项目实施，就成为摆在企业面前的一个新的课题。本文以大陆汽车公司SAP APO项目实施为背景，分析了大陆汽车公司现有订单管理流程和生产计划管理流程中存在的弊病，介绍了实施了SAP APO模块之后的大陆汽车公司新的管理流程，并结合科学的项目管理理论，对大陆汽车公司SAP APO实施过程中总结的经验进行分析和研究。