随着中国加入WTO和改革进程的逐步深入，中国越来越多地融入世界经济大舞台。追求卓越，已成为大型企业的远景目标，但目前，很多国内企业对人的管理仍然停留在传统的人事管理模式，尤其是在知识员工的管理方面，受到严重挑战。特别是在技术密集型企业，因其核心竞争力是依赖知识型员工的智力资本，尤显普遍存在的激励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理成本上升等现象。因此，如何强化人力资源开发管理尤其是激励体系建设以赢得竞争优势，已成当务之急。 优秀的跨国公司由于处于激烈的竞争环境中，因此，它们必须学会运用人力资源开发管理的基本原理和整体思路来培养员工的献身精神，提高员工的工作满意度、敬业度以及组织承诺度，特别是重视知识型员工的激励，也积累了宝贵的经验。然而，由于中国和西方国家的国情存在很大差别，完全照搬国外先进的方法显然是不适合的，而合资企业应该是国内大型企业与跨国公司人力资源开发管理领域对标接轨的窗口、纽带和试验田，但在中外合资的历程中恰恰忽视这一关键初衷。因此，合资企业必须担当起通过学习和“国产化”跨国公司人力资源开发管理的经验以使国内企业真正获益。 一汽—大众公司在十年合资历程中，取得了辉煌的成就，累计生产捷达、奥迪轿车和宝来轿车100多万辆，产品综合市场占有率跃居全国第二。十年间取得如此的发展业绩，高度重视人力资源体系建设尤其是激励体系建设、系统学习和消化德国大众公司经验、吸引一大批汽车工业的高、精、尖人才更是公司取得成功的重要原因之一。 为了深入剖析一汽一大众公司知识型员工激励体系的特色之处，本文试图通过针对知识型员工的行为与心理研究，探讨知识型员工的特点、需要特征、员工激励有关的经济学理论，得出了必须提高知识型员工敬业度的结论。然后构筑了人员创造经营价值的IBP模型，并在此模型的基础上，就一汽一大众公司知识型员工激励体系作了实证分析，主要深入探析了一汽一大众公司如何构筑先进的激励机制体系提高知识型员工敬业度，即必须满足知识型员工较高的薪酬期望、成就期望、机会期望和组织文化期望，并介绍了一汽一大众公司己通过较为完善的知识型员工激励开发体系赢得了竞争优势。 本文是从以下五个方面对一汽一大众公司知识型员工激励体系进行剖析的。 首先对一汽一大众公司绩效管理的工具均衡记分卡进行解析。 均衡记分卡着重于组织绩效，将企业战略、组织战略相结合，逐级进行指标分解(KPI，关键成功要素)，考核指标相对全面和科学。本节通过详细介绍如何确定关键业绩指标KPI、绩效评估的实施、绩效评估的工具360度评估法、绩效评估的结果应用.论证了均衡记分卡能够有效地使员工个人的业绩及职业发展目标与一汽一大众公司的目标有机地结合，并经科学的薪酬体系激励，而使员工能够高效工作，产出优秀业绩、优质服务，最后达到回报股东、回报客户乃至企业由此而来的回报员工。 其次，对一汽一大众公司全面现金工资、福利计划进行分析。全面薪酬战略的主要特点是更加关注绩效而不是仅仅关注等级秩序，它让绩效优异的人得到经济回报，全面薪酬战略极富弹性，企业可根据不同要求设计不同的薪酬应对方案，以满足组织对灵活性的要求，帮助组织适应不断变化的环境。因成就激励和组织文化激励下面有专题论述，本部分仅对一汽一大众公司的奖酬福利体系加以分析介绍: 现金激励是指针对知识型员工的现金工资结构，一汽一大众公司采用“基本工资+技能/业绩奖金”的结构，将基本工资和技能/业绩奖金区分开来，技能/业绩奖金所占的比例相对较高。技能/业绩奖金是根据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级。几年来，一汽一大众公司较好的使用了“基本工资+技能/业绩奖金”的现金杠杆，有效的激励了知识型员工作用的发挥。 短期报酬激励主要是指年度奖金。年度奖金总额与公司绩效和利润指标挂钩，企业应考虑拿出一部分利润用于员工奖金的发放，让知识型员工分享公司的市场增加值，因为他们为此做出了巨大的贡献。 项目奖金是指为了激励员工及时超额完成工作任务、取得优秀工作业绩而支付的额外薪酬，这项激励制度的好处是:一是促进员工抓紧项目进度;二是可以提高项目的质量和水平。另外，奖金的增长一定要与企业的发展紧密相连，让员工体会到，只有企业兴旺发达，自己的奖金才能不断提高。 福利激励包括强制性福利、菜单式福利、职位消费等 再次，对知识型员工成就激励进行深层次分析。 知识型员工有强烈的成就期望，其满足程度的大小，受两个因素的影响:对工作成果中个人贡献的体验和将工作成果与别人比较获得的优势体验。前者要求管理者给知识员工较大的工作自主权，同时，将知识员工划分成较小的工作团队，如项目负责人等。后者要求管理者重视成就激励环境的塑造，例如，授予各种荣誉称号等。也就是说一定要为高素质人才搭建施展才能的事业舞台。 项目管理模式是现阶段一汽一大众公司开展新产品项目的一种非常成功的模式。公司目前的管理体制和员工素质适应