摘要：中国石油天然气管道局是中国石油天然气集团公司下属的管道工程专业化公司,主要业务是油气管线建设。经过30多年的发展,在国内外累计建设大型长输管道40多条、近5万公里。目前,中国石油天然气管道局正在大力开拓国际市场,致力于成为具有较强竞争力的国际管道工程总承包商。管道建设一般采取EPC(即Engineer, Procure, Construct)形式对外承包,因此,采购是管道局的一项重要业务。管道局的项目采购分为两部分,大约45%的大宗物资由中油管道物资装备总公司负责采购,其余的现场手段用料(如焊丝、电线等)由各施工单位自行采购,运输、仓储也由各施工单位负责,中油管道物资装备总公司只负责中转。这种分散的采购、物流造成了很多问题,在采购方面,无论是物装公司还是各施工单位的采购都只是对本项目负责,经常出现不同的项目同时采购同一种物资,同一个项目不同的标段同时采购同一种物资的情况,难以形成规模优势；在运输方面,中转站一般都在施工现场一百公里以外的地方,各施工单位自己负责从中转站到施工现场的运输,使得同一个标段的不同施工单位同时派车接货的情况经常发生,这样也造成了运力的浪费；在仓储方面,管道建设的施工地点是不断向前推进的,这种流动性使得施工单位并不重视仓储,仅是进行简单的手工出入库登记,甚至部分项目的仓储管理很混乱。因此本文首先对管道局管道工程项目的采购、运输、仓储、信息系统现状进行深入的分析,运用集中采购、企业流程再造和物流整合理论,从组织结构、业务流程、人员、信息系统和财务五个方面给出了管道局管道工程项目物流整合的具体方案。最后从成本和时间两个方面对整合效果进行评价。通过物流整合,可以实现全局工程项目物资的集中采购、运输和仓储,以降低采购成本,保证工程项目物资的及时供应,减少剩余物资,加快资金周转。图11幅,表3个,参考文献34篇。