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互联网经济正以无所不在、无所不能的态势向传统行业广泛渗透，并使传统经济的生产、运作、管理模式出现革命性的创新。传统管理是一种防御式的管理，是以一种上下之间互不信任的假设为基础的。互联网思维的兴起，带来的是开放、自由、分享、协作的互联网精神，如果传统的管理方式不能适应互联网的快速发展，就有可能会成为企业最大的发展障碍。当管理不再是企业核心竞争力的时候，互联网时代的管理会出现什么趋势？具有哪些特点呢？
小米带来的启示
小米，是近几年中国最成功的互联网企业之一。2010年才创立的小米科技，在2013年就卖掉1870万部手机，营收316亿元。而2014年4月8日小米手机举办的“米粉节”促销活动，自上午10点至晚10点，“米粉节”开场后仅10分钟，小米网访问流量达到1500万人次，第15分钟时50万台手机订单全部售罄，第20分钟支付金额过亿元。截至17点54分，小米手机销量突破100万台，金额达11.5亿元。与此同时，手机市场里面的老牌企业，曾经的霸主诺基亚、摩托罗拉等同期均出现严重亏损。
小米的管理很有特色，它抛弃了复杂的官僚层级管理模式，采用极其简单的扁平化管理。这是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力来设定的信任管理方式。小米的组织架构没有层级，划分为三级：七个核心创始人——部门负责人——员工，而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底地执行。大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域有所作为，一起把某个事情做好。除七个创始人有职位，其他人都没有固定职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，不设KPI。全员6×12小时的工作方式，小米坚持了将近三年，从来没有实行过打卡考勤制度，也没有在公司范围内实施过KPI考核。小米强调“要把别人的事当成第一件事，强调责任感”，而在其他公司，大家可能会为了晋升或加薪才工作，无形中扭曲了企业的价值观，为了创新而创新，而不是为用户创新，小米却要求工程师必须要对用户价值负责。
小米的管理在互联网时代是成功的、有效的，其快速发展的奇迹和经营结果就是最好的证明，这也体现了互联网时代人才管理的新趋势。在互联网时代，以小米为代表的知识型企业人才管理将会呈现四个新特征。
去中心化的人才开放合作
互联网时代是一个人与社会、人与组织、人与人、现实世界与虚拟世界都互联互通的零距离时代。互联网改变了人与组织的力量对比，个体借助于组织平台，CEO不再是组织的唯一指挥命令中心，每一个成员都高度自治、自主经营。
互联网时代的组织是串联、并联并行的网状结构关系。在网状结构中的组织和人才形成了开放、合作、共享的有机生态圈。在互联网时代谁最接近企业价值最终变现的环节，谁就可能成为组织的核心。
比如，微软就已经放弃了员工分级制，认为任何层级的人将来都可以变成组织运行和资源调配的中心；而华为倡导“让听得见炮声的人做决策”；小米提出的合伙人组织，扁平化管理，去KPI驱动，强调员工自主责任驱动；海尔提出的人单合一、自主经营模式，这些都是去中心化与员工自主化经营的具体体现。
基于大数据的人才开发与管理
互联网使基于大数据的人才开发与管理，用数据说话和决策成为主流的发声方式，企业随时随地收集关于工作现场、员工个人和员工互动互联数据，将员工行为与情感数据化，如从大数据分析中进行选人决策，从大数据中分析员工价值诉求与期望，从而制定薪酬策略等。
通过互联网和大数据系统可以对组织的价值创造过程及经营绩效进行客观公正的定量化评价，使人才的价值计量化管理成为可能。因此，未来的人才专家中一定会包含计量专家和数据挖掘分析专家。使用高科技和大数据让招聘变得更加精准有效，成本更低，速度更快，效率更高，这必将成为未来人才招聘的主流方式。
人力资本股权化
中国人力资源管理经过人事行政管理、人力资源专业职能管理、战略人力资源管理三阶段，现已迈入人力资本价值管理阶段，进入人力资本和股权化时代，从资本雇佣人才到人才雇佣资本是知识经济时代的新常态，对人的管理重新面对體制检验。
如今的管理者已经认识到，人力资本比财务资本更为重要，需要优先投资，令其享有剩余价值索取权。从“人力资源管理”到“人才管理”，从“效率式量变”到“效果式质变”，关键人才的重要性进一步凸显，往往是千军易得一将难求。习近平总书记也提出“要探索网信领域科研成果、知识产权归属、利益分配机制，在人才入股、技术入股以及税收方面制定专门政策”，而在社会人才资源运作形态上，华为的虚拟有限持股计划、万科的事业合伙人制、阿里巴巴的人力资本合伙人制、人才众筹等新型人才管理模式揭示未来人才的价值已超过物质资本的价值，高层次人才的人力资本已可以直接作为资本获取和物质资本、货币资本一样的股权。
人才开发与管理技术迭代
移动互联网迅猛发展，“云计算”“社交化”“移动应用”等推动社会治理模式从单向管理转向双向互动，从线下转向线上线下融合，从单纯的政府监管向更加注重社会协同治理转变，也推动云组织、移动学习人才开发与管理技术等不断涌现。传统HR专员将面临淘汰，其职能或被直线经理吸收，或被信息技术替代。人力资源管理部门模式转型提速，从“选育用留”模式，到“三支柱”模式，即业务伙伴（HR-BP）、共享中心（HR-SSC）、专家中心（HR-COE），传统HR或者转业务，或者走专家路线。
此外，人才管理需要提升灰度领导力。所谓灰度领导力，是指在混沌的、不确定状态下，管理者要告别过去那种非竞争即合作、非黑即白等冲突式的思维和方法，转变为一种能在各种复杂因素交织的运动中控制自己的步伐节奏、在黑与白之间能够平滑过渡的思维方式和方法。
责编/寇斌
小米带来的启示
小米，是近几年中国最成功的互联网企业之一。2010年才创立的小米科技，在2013年就卖掉1870万部手机，营收316亿元。而2014年4月8日小米手机举办的“米粉节”促销活动，自上午10点至晚10点，“米粉节”开场后仅10分钟，小米网访问流量达到1500万人次，第15分钟时50万台手机订单全部售罄，第20分钟支付金额过亿元。截至17点54分，小米手机销量突破100万台，金额达11.5亿元。与此同时，手机市场里面的老牌企业，曾经的霸主诺基亚、摩托罗拉等同期均出现严重亏损。
小米的管理很有特色，它抛弃了复杂的官僚层级管理模式，采用极其简单的扁平化管理。这是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力来设定的信任管理方式。小米的组织架构没有层级，划分为三级：七个核心创始人——部门负责人——员工，而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底地执行。大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域有所作为，一起把某个事情做好。除七个创始人有职位，其他人都没有固定职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，不设KPI。全员6×12小时的工作方式，小米坚持了将近三年，从来没有实行过打卡考勤制度，也没有在公司范围内实施过KPI考核。小米强调“要把别人的事当成第一件事，强调责任感”，而在其他公司，大家可能会为了晋升或加薪才工作，无形中扭曲了企业的价值观，为了创新而创新，而不是为用户创新，小米却要求工程师必须要对用户价值负责。
小米的管理在互联网时代是成功的、有效的，其快速发展的奇迹和经营结果就是最好的证明，这也体现了互联网时代人才管理的新趋势。在互联网时代，以小米为代表的知识型企业人才管理将会呈现四个新特征。
去中心化的人才开放合作
互联网时代是一个人与社会、人与组织、人与人、现实世界与虚拟世界都互联互通的零距离时代。互联网改变了人与组织的力量对比，个体借助于组织平台，CEO不再是组织的唯一指挥命令中心，每一个成员都高度自治、自主经营。
互联网时代的组织是串联、并联并行的网状结构关系。在网状结构中的组织和人才形成了开放、合作、共享的有机生态圈。在互联网时代谁最接近企业价值最终变现的环节，谁就可能成为组织的核心。
比如，微软就已经放弃了员工分级制，认为任何层级的人将来都可以变成组织运行和资源调配的中心；而华为倡导“让听得见炮声的人做决策”；小米提出的合伙人组织，扁平化管理，去KPI驱动，强调员工自主责任驱动；海尔提出的人单合一、自主经营模式，这些都是去中心化与员工自主化经营的具体体现。
基于大数据的人才开发与管理
互联网使基于大数据的人才开发与管理，用数据说话和决策成为主流的发声方式，企业随时随地收集关于工作现场、员工个人和员工互动互联数据，将员工行为与情感数据化，如从大数据分析中进行选人决策，从大数据中分析员工价值诉求与期望，从而制定薪酬策略等。
通过互联网和大数据系统可以对组织的价值创造过程及经营绩效进行客观公正的定量化评价，使人才的价值计量化管理成为可能。因此，未来的人才专家中一定会包含计量专家和数据挖掘分析专家。使用高科技和大数据让招聘变得更加精准有效，成本更低，速度更快，效率更高，这必将成为未来人才招聘的主流方式。
人力资本股权化
中国人力资源管理经过人事行政管理、人力资源专业职能管理、战略人力资源管理三阶段，现已迈入人力资本价值管理阶段，进入人力资本和股权化时代，从资本雇佣人才到人才雇佣资本是知识经济时代的新常态，对人的管理重新面对體制检验。
如今的管理者已经认识到，人力资本比财务资本更为重要，需要优先投资，令其享有剩余价值索取权。从“人力资源管理”到“人才管理”，从“效率式量变”到“效果式质变”，关键人才的重要性进一步凸显，往往是千军易得一将难求。习近平总书记也提出“要探索网信领域科研成果、知识产权归属、利益分配机制，在人才入股、技术入股以及税收方面制定专门政策”，而在社会人才资源运作形态上，华为的虚拟有限持股计划、万科的事业合伙人制、阿里巴巴的人力资本合伙人制、人才众筹等新型人才管理模式揭示未来人才的价值已超过物质资本的价值，高层次人才的人力资本已可以直接作为资本获取和物质资本、货币资本一样的股权。
人才开发与管理技术迭代
移动互联网迅猛发展，“云计算”“社交化”“移动应用”等推动社会治理模式从单向管理转向双向互动，从线下转向线上线下融合，从单纯的政府监管向更加注重社会协同治理转变，也推动云组织、移动学习人才开发与管理技术等不断涌现。传统HR专员将面临淘汰，其职能或被直线经理吸收，或被信息技术替代。人力资源管理部门模式转型提速，从“选育用留”模式，到“三支柱”模式，即业务伙伴（HR-BP）、共享中心（HR-SSC）、专家中心（HR-COE），传统HR或者转业务，或者走专家路线。
此外，人才管理需要提升灰度领导力。所谓灰度领导力，是指在混沌的、不确定状态下，管理者要告别过去那种非竞争即合作、非黑即白等冲突式的思维和方法，转变为一种能在各种复杂因素交织的运动中控制自己的步伐节奏、在黑与白之间能够平滑过渡的思维方式和方法。
责编/寇斌