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农业的可持续发展与农民生计、食品安全、环境及生物多样性的保护息息相关，要实现让农民安心、消费者安心及环境安心的三大目标，有赖于农民、消费者、企业与政府之间的通力合作。
上世纪70 年代，日本社会为回应环境公害、食品安全等问题，促成了有机农业协会的成立。基于对现实社会和环境问题的关注，他们将“有机”的概念从“不用农药和化肥”扩展为“生产过程透明化，建立生产者与消费者之间的信任关系”，并致力于推动消费者与生产者建立共同购买系统，增进彼此的相互信任和支持。如今这一模式不仅在日本蓬勃发展，在美国、欧洲等其他国家和地区也得到广泛推广。
近年来，中国食品安全事件的频发引起社会各界的广泛关注。日本的经验提醒我们，解决问题的关键不仅仅是技术的采用，而更在于社会层面的创新，有赖于更多的社会企业家将成功的商业模式与社会责任、可持续发展理念融为一体，重建社会信任与合作机制。
萌芽——“安全蔬菜”的周末实验
日本战后经济萧条的局面一直到50年代美国对朝鲜战争时，才开始慢慢改观。朝鲜战争期间，日本充当美国作战后方，生产并向美国供应在朝作战所需物资。到1955年，日本经济已恢复战前水平。自此至1973年，日本经济进入高速增长期。战前，日本农村普遍情况是大地主占有大量土地，小农的土地占有量非常少。战后，由美国人硬性推行“农地开放”，也就是分田地运动，打破了原来的土地分配格局，变成人人有地。但是虽然人人有地，但是人多，地少，机械化程度低，农业技术水平也低下，结果是土地分配格局的改变对经济状况的改善作用较小。
1961年，为了缩小城乡差距，促进农业生产力，提高农户收入，日本颁布了《农业基本法》。该法的成功实施使得农业生产力大大提高，农户收入不断增长。至此，大量喷洒农药的“效率革命”在日本农村展开。
日本守护大地协会的创办人藤田和芳家曾是种大米的大地主。藤田小时候做过农活，因此他对农业并不陌生。大学时代的藤田热衷于学生运动，这段经历锻炼了他的领导能力。毕业后，他进了一家小出版社工作，这时的他对运动的激情逐渐消退，转而变为对社会热切的关注。
1974年春，腾田到水户郊区采访农民，了解到当地农民因为意识到农药对身体的危害，而发明了矿物质农耕法，种出的蔬菜味道虽好，但时而会有虫蛀，不为城里人所喜爱，因此他们的产品拿到农协后卖不出好价钱。
热心的藤田想帮助他们打开销路，便带着几个农民找到东京执掌农产品流通大权的生活消费者协会。其负责人一看有虫咬痕迹的卷心菜就大皱眉头，再听到由于不使用除草剂而全靠人工，所以价格要比市场上的贵，觉得简直就是天方夜谭。几个月后，藤田对生协彻底失望，决定自己上街卖菜。
1975年的一个星期日，藤田开着一辆小货车来到东京东部的一个住宅小区。出乎意料，很多主妇被“不洒农药的安全蔬菜”的宣传所吸引，一车菜很快销售一空。一传十，十传百，“安全蔬菜”的消息传到了附近小区，住户希望藤田也能前去卖菜。周末销售的领域逐渐扩大，水户地区以外的农民也纷纷寻求藤田的帮助。守护大地协会由此诞生。
雏形——成立“NGO守护大地协会”
1975年8月，近300名农民和消费者参加了以“消除农药公害、稳定提供有机农产品”为目标而成立“NGO守护大地协会”的成立大会。藤田和3位朋友担任进货、送货和财务管理工作。
成立伊始，为了重新构筑农民和消费者之间看得见的关系以及互相支撑的新流通方式，并制造社会影响力，以让社会上的人普遍知道有“守护大地协会”这样一个团体，守护大地协会开展了各种活动。其中最具标志意义的一次活动是在百货商店开设有机专柜，他们邀请媒体、社会名人，如歌手、作家等参与柜台宣传活动。
为期一周的活动影响很大，协会根据派员工挨家做工作，让要订菜的市民主动去找到10-20个伙伴成立“供应站”，然后再与守护大地协会联系。真心实意想购买产品的市民达600人。半年之后，协会的会员就达到了2000余人。组织的根基就建立起来了。
藤田从学运生涯中深深体会到，光靠叫嚷口号反对使用农药是无济于事的。要倡导和普及一种新的价值观，只有从小事做起：要让一根没有施过农药的萝卜能到达消费者手中，他为此坚持做这一件小事达35年之久。就此，藤田认为，要达到上述目标，必须要做三件事情：一是改变生产环节：主张有机农业不是复古，而是需要未来型的新技术。二是改变流通系统：即思考由谁把有机的食品运到城里去卖；要找一种合适的机制和途径自己卖东西，靠超市是不行的。三是改变消费者的意识，例如黄瓜弯点或有虫眼没关系，同时进行改变消费者的文化性运动。
发展——成立“守护大地协会股份有限公司”
1976年1月，藤田和他的朋友辞掉工作，成为协会的专职人员。创业初始，由于发不出工资，藤田靠失业保险和妻子的工资来维持生计。一开始完全没有物流经验，失败的经历也不胜枚举。
只讲理想抱负、没有持续发展的经济支撑的组织是没有出路的。特别是员工因要成家立业导致人员流失严重也对藤田触动很大。认识到这一点，藤田在1977年成立了大地股份有限公司（现更名为“守护大地协会股份有限公司”），作为与“NGO守护大地协会”并列的独立农产品流通部门，在继续开展NGO活动的同时，开启秉承其哲学的股份有限公司。协会的农户、消费者会员以及大地的员工成了第一批股东，集资近1700万日元。
“当时还没有NGO或者社会企业这样的概念，所以唯一的选择是股份有限公司。但我不认为股份有限公司就是一味赚钱的工具。如果生产者和消费者都能成为大地股东的话，不是能更好地维护他们的利益吗？”藤田说。
大地公司在成立宣言书中明确提出三大理念：一是以生产、流通和消费有营养的、安全的食品为己任；二是以保护生命和健康为经营指针；三是摒弃官僚主义和投机主义，创立开放式的经营模式。 之后30余年的经营中，大地公司始终围绕其原先设定的目标，并结合会员的需求不断创新，发展出一系列新业务。
大地的基本模式可以概括为“产消提携”。在这个过程中，大地重视的不仅是消费者的利益和意志，更重要的是保护农民的利益，真正使土地拥有长久的生命力。
今天，社区支援型农业（Community Supported Agriculture）这一模式在日本和北美都逐渐普及：消费者为寻找安全的食物，与农民共同承担生产风险、分享收益；农民则采用有机种植法提供新鲜和高质量的食物。在传统市场运作中被分割的生产者和消费者之间的纽带被重新建立起来。
守护大地协会藤田常常把守护大地协会比作一辆自行车，它有两个轮子，一个车轮是公司（大地株式会社），作为协会的商业运作部门；另一个轮子是NGO，作为协会的公共关系部，开展社会运动，即商业与公益齐头并进。守护大地协会的社会企业色彩很浓。2009年的股东大会改写了章程，明确了这个组织是一个社会企业。其使命是：保护日本的第一产业——农业，促进社会可持续发展。
守护大地协会建立之初就明确要尽量保持财政的独立，藤田认为，一旦你从政府那里得到补贴或从银行贷款，他们在你经营不善时就会给你施压直至破产。因此，到目前为止，没有任何财团和基金会给守护大地协会以资金上的支持，协会也没有任何贷款、欠款。
目前，守护大地协会股份有限公司下设5个分公司，主营业务包括有机蔬菜宅配、有机餐厅和绿色住宅的建造与维修，年收入达200亿日元。公司目前有正式员工200人，兼职员工150人。生产者、消费者和员工都是公司股东，但不参与年终分红，目前共有21000个股东。每年6月开股东大会，审议年度工作报告和财务报告。
作为开展环境运动的NGO，到目前为止，共有生产者会员约2500人，消费者会员约91000人。通过NGO的运作，可以让公司所有的利益相关者沟通更顺畅。在人员与财务方面，NGO与公司是两个牌子一套人马，即同一个人做两件事情，公司所有的员工都是NGO的义工，其工资从公司领取。
公司每年利润多少用于NGO没有硬性规定，因为公司200名员工日常性地参与NGO是不拿工资的，所以运作成本很低，加之NGO采用会员制（消费者每年交会费1000日元），基本上通过使用会费即可维持日常运作。NGO的主要任务是扩大公司的会员和对会员的服务。
业务拓展——从实体到文化
随着业务的扩展，大地公司逐渐成长为集有机农产品生产及物流配送的专业公司。业务拓展除宅配外，也在大超市设立专柜，建立直营店、蛋糕厂，并涉足有机餐厅、有机咖啡馆的业务。大地有专门的检测部门，技术人员定期到签约农家进行检测，并为农户提供技术指导。研究部门需关注会员的新需求，并寻找制造商合作开发新的有机产品。营业部门负责市场开拓。物流配送中心有专门的大地宅配车队，并租赁一处全自动化的大型仓储中心，大地在东京和千叶县、神奈川县等地逐步建立了5处发货中心。专业的服务能力使得大地得以实现“将一根没有施过农药的萝卜运送到消费者手中”的承诺。
此外，各地的消费者会员自发组建联络会，定期组织研讨和进行农耕体验活动；遍布全国的生产者会员也组建了6个支部，和总会一起探讨新的有机农业技术。1999年，守护大地协会发展成为一个包括种植、物流和餐饮在内的企业联合体。从2009年开始，开始网络销售。
山藤有机餐厅经营也是守护大地协会的重要业务之一。他们的餐厅很受年轻女子的欢迎，永远都是满满的，常常需要预约。除日本料理外，他们还在东京开了一家中国菜餐厅，主要是做云南菜。
与一般餐厅不同，建造餐厅的所有建筑材料都是绿色环保的，从前期设计、建材生产采购加工，到现场施工、经营，都是守护大地协会内部系统完成。此外，建餐厅时提供食材的农民也都出了钱，他们都是餐厅的股东，即生产者也是经营餐厅的一分子。墙上的装饰图都是生产者的照片，为此他们都很自豪。
1990年，守护大地协会成立国际部，尝试与韩国、泰国和中国台湾地区的农民开展交流活动。1991年，又成立了亚洲农民大学，利用农舍作校舍，邀请生产者、消费者会员以及日本知名的营养学家、医生、农林学博士做讲师，学生既有来自各行各业的本地人，也有来自东南亚各国的农民。
大地公司尝试建立新农业消费文化。关于本地消费会不会对依赖农产品出口的发展中国家带来冲击这个问题，藤田认为，进口洒过农药的蔬菜并不是为这些国家作贡献，从长远来看，需要做的是一起分享有机农业经验，谋求共同发展，建立起新农业消费文化。
守护大地协会的支持系统
——努力宣传有机农产品。推广有机农业的最大障碍是价格。如今，“有机农业”在中国遇到的问题是：推广无污染的农业消费会不会使消费者局限在一小部分富裕或受过高等教育的精英阶层？大地在发展初期也遇到了同样的困扰：高成本造成价格偏高，使一部分家庭望而却步；而消费得起的阶层每天忙忙碌碌，根本无暇考虑“环保”，只图方便快捷。藤田认为解决这个矛盾的关键在于不知疲倦地宣传和引导消费者。消费者增加了，价格也可以控制在一个更合理的水平。
——帮助农户建立有机产品的生产管理和质量控制体系。藤田意识到有机食品开始成为一种标签，为了维护有机农业的纯净度，大地一方面与农林水产部合作促成出台新的有机农业标准，又在2000年1月向社会公开了大地经销各类农产品的生产加工细则。
守护大地协会制定的农产品生产标准力求充分利用日本的气候和环境特点，激发生产者从事农业耕种的主导性和热情。这个标准致力于改进生产者的栽培技术，普及有机农业的同时，用消费者易于理解的方式向他们传达守护大地协会的农产品的特征和栽培状况等，从而进一步提高消费者对大地产品品质的信赖。此外，随着栽培技术的改进，该标准每年也要更新。
——定期为农户提供技术服务。守护大地协会请专家职员针对合作农户组织各种各样的培训和研修会，提供技术指导服务，包括了解认识各种虫子、学习土壤培育的基础知识、调查田里的生物（天敌）等。 ——建立第三方认证机制。第三方认证不是大地协会的会员，而是政府承认的来自认证机构的专家。现场确认后第三方会给大地协会一个详细的报告书。费用则从合作农户产品交易额的1%作为手续费中支付。
——建立高效的有机产品流通体系。在日本首创提供有机产品配送服务随着会员越来越多，产业飞速发展，也为了应对多样化的生活方式，1985年，守护大地协会取消了之前采用“共同购买”的送货方式，在原有供应站基础上，首次在日本推行了有机农产品的上门配送服务（一星期送一次，每次一箱，货款每月一结），逐步建立起可覆盖整个东京都市圈的宅配服务系统。在东京的住宅小区里，经常可看到“大地宅配”的绿色小货车和装满蔬果的纸箱。东京之外的用户，则利用宅急送服务，最远的北海道，第二天亦可到达。与商品一起送到消费者手里的商品目录中，刊登有生产者和产地等的详细信息。目录中还会介绍生产者的心声，一起寄送到消费者手里，由此加深了生产者和消费者之间的纽带。这是守护大地协会上门配送业务的主要特征。
大地还设立了一个由热爱美食的女职员组成的“餐桌设计”部门，在送货上门的同时附上根据订货内容选定的烹饪菜谱，货品内容也从生鲜蔬菜到半成品、乳制品、果汁、酒类等。
现在所有大地的产品都可以通过电话、传真或在线订购，并根据单身族和不同家庭的需要提供不同数量、规格的搭配。
——努力建立消费者与生产者之间的信任关系。从1981年起，大地协会就一直持续组织市民到农村去，进行城乡交流、产地直销等活动，不知疲倦地宣传和引导消费者。通过这种活动，市民和农民建立起深厚的关系，形成市民到农村去就住农户家、农民到城里（东京）办事就住市民家的效果和现象。
2005年底发生的韩国农民的抗议活动再次凸显了经济全球化过程中单一强调发展优势经济和以传统经济为生计的群体之间的利益冲突。优势经济理论宣扬的是自然淘汰劣势产业，大地倡导的则是通过消费者和农民的合作在农村建立以农民为主体的经济，并以加工厂、物流公司以及其他配套设施为依托来扶植本地农业。
正如藤田所言，要建立一种新的价值观，需要的是实践者，是创建一个新的模式，给政府和企业提供新思路的胆识和行动力。
大地协会看似违背竞争市场规则的开放无争的经营理念，却让大地的事业像雪球一样越滚越大。大地的成就不仅在于其商业上的成功，而在于它将商业的成功与社会责任、可持续发展融为一体，而得以不断推动社会创新的力量。滕田自称无意把公司做大，他的目标是为日本发展有机农业创造一个成功的模式，并希望大地的模式可以被更多组织效仿和推广，也希望将来与中国在这个领域探索的人士合作，共同推进这项事业的发展。
曾有人问及藤田先生“大地成功的关键是什么”，滕田的回答非常简洁：信念和坚持。信念意味着需要深入理解一根健康的萝卜的意义和价值所在，而坚持就是你愿意老老实实把它送到消费者手中，几十年后，你会看到社会因一根健康的萝卜而发生的变化……
上世纪70 年代，日本社会为回应环境公害、食品安全等问题，促成了有机农业协会的成立。基于对现实社会和环境问题的关注，他们将“有机”的概念从“不用农药和化肥”扩展为“生产过程透明化，建立生产者与消费者之间的信任关系”，并致力于推动消费者与生产者建立共同购买系统，增进彼此的相互信任和支持。如今这一模式不仅在日本蓬勃发展，在美国、欧洲等其他国家和地区也得到广泛推广。
近年来，中国食品安全事件的频发引起社会各界的广泛关注。日本的经验提醒我们，解决问题的关键不仅仅是技术的采用，而更在于社会层面的创新，有赖于更多的社会企业家将成功的商业模式与社会责任、可持续发展理念融为一体，重建社会信任与合作机制。
萌芽——“安全蔬菜”的周末实验
日本战后经济萧条的局面一直到50年代美国对朝鲜战争时，才开始慢慢改观。朝鲜战争期间，日本充当美国作战后方，生产并向美国供应在朝作战所需物资。到1955年，日本经济已恢复战前水平。自此至1973年，日本经济进入高速增长期。战前，日本农村普遍情况是大地主占有大量土地，小农的土地占有量非常少。战后，由美国人硬性推行“农地开放”，也就是分田地运动，打破了原来的土地分配格局，变成人人有地。但是虽然人人有地，但是人多，地少，机械化程度低，农业技术水平也低下，结果是土地分配格局的改变对经济状况的改善作用较小。
1961年，为了缩小城乡差距，促进农业生产力，提高农户收入，日本颁布了《农业基本法》。该法的成功实施使得农业生产力大大提高，农户收入不断增长。至此，大量喷洒农药的“效率革命”在日本农村展开。
日本守护大地协会的创办人藤田和芳家曾是种大米的大地主。藤田小时候做过农活，因此他对农业并不陌生。大学时代的藤田热衷于学生运动，这段经历锻炼了他的领导能力。毕业后，他进了一家小出版社工作，这时的他对运动的激情逐渐消退，转而变为对社会热切的关注。
1974年春，腾田到水户郊区采访农民，了解到当地农民因为意识到农药对身体的危害，而发明了矿物质农耕法，种出的蔬菜味道虽好，但时而会有虫蛀，不为城里人所喜爱，因此他们的产品拿到农协后卖不出好价钱。
热心的藤田想帮助他们打开销路，便带着几个农民找到东京执掌农产品流通大权的生活消费者协会。其负责人一看有虫咬痕迹的卷心菜就大皱眉头，再听到由于不使用除草剂而全靠人工，所以价格要比市场上的贵，觉得简直就是天方夜谭。几个月后，藤田对生协彻底失望，决定自己上街卖菜。
1975年的一个星期日，藤田开着一辆小货车来到东京东部的一个住宅小区。出乎意料，很多主妇被“不洒农药的安全蔬菜”的宣传所吸引，一车菜很快销售一空。一传十，十传百，“安全蔬菜”的消息传到了附近小区，住户希望藤田也能前去卖菜。周末销售的领域逐渐扩大，水户地区以外的农民也纷纷寻求藤田的帮助。守护大地协会由此诞生。
雏形——成立“NGO守护大地协会”
1975年8月，近300名农民和消费者参加了以“消除农药公害、稳定提供有机农产品”为目标而成立“NGO守护大地协会”的成立大会。藤田和3位朋友担任进货、送货和财务管理工作。
成立伊始，为了重新构筑农民和消费者之间看得见的关系以及互相支撑的新流通方式，并制造社会影响力，以让社会上的人普遍知道有“守护大地协会”这样一个团体，守护大地协会开展了各种活动。其中最具标志意义的一次活动是在百货商店开设有机专柜，他们邀请媒体、社会名人，如歌手、作家等参与柜台宣传活动。
为期一周的活动影响很大，协会根据派员工挨家做工作，让要订菜的市民主动去找到10-20个伙伴成立“供应站”，然后再与守护大地协会联系。真心实意想购买产品的市民达600人。半年之后，协会的会员就达到了2000余人。组织的根基就建立起来了。
藤田从学运生涯中深深体会到，光靠叫嚷口号反对使用农药是无济于事的。要倡导和普及一种新的价值观，只有从小事做起：要让一根没有施过农药的萝卜能到达消费者手中，他为此坚持做这一件小事达35年之久。就此，藤田认为，要达到上述目标，必须要做三件事情：一是改变生产环节：主张有机农业不是复古，而是需要未来型的新技术。二是改变流通系统：即思考由谁把有机的食品运到城里去卖；要找一种合适的机制和途径自己卖东西，靠超市是不行的。三是改变消费者的意识，例如黄瓜弯点或有虫眼没关系，同时进行改变消费者的文化性运动。
发展——成立“守护大地协会股份有限公司”
1976年1月，藤田和他的朋友辞掉工作，成为协会的专职人员。创业初始，由于发不出工资，藤田靠失业保险和妻子的工资来维持生计。一开始完全没有物流经验，失败的经历也不胜枚举。
只讲理想抱负、没有持续发展的经济支撑的组织是没有出路的。特别是员工因要成家立业导致人员流失严重也对藤田触动很大。认识到这一点，藤田在1977年成立了大地股份有限公司（现更名为“守护大地协会股份有限公司”），作为与“NGO守护大地协会”并列的独立农产品流通部门，在继续开展NGO活动的同时，开启秉承其哲学的股份有限公司。协会的农户、消费者会员以及大地的员工成了第一批股东，集资近1700万日元。
“当时还没有NGO或者社会企业这样的概念，所以唯一的选择是股份有限公司。但我不认为股份有限公司就是一味赚钱的工具。如果生产者和消费者都能成为大地股东的话，不是能更好地维护他们的利益吗？”藤田说。
大地公司在成立宣言书中明确提出三大理念：一是以生产、流通和消费有营养的、安全的食品为己任；二是以保护生命和健康为经营指针；三是摒弃官僚主义和投机主义，创立开放式的经营模式。 之后30余年的经营中，大地公司始终围绕其原先设定的目标，并结合会员的需求不断创新，发展出一系列新业务。
大地的基本模式可以概括为“产消提携”。在这个过程中，大地重视的不仅是消费者的利益和意志，更重要的是保护农民的利益，真正使土地拥有长久的生命力。
今天，社区支援型农业（Community Supported Agriculture）这一模式在日本和北美都逐渐普及：消费者为寻找安全的食物，与农民共同承担生产风险、分享收益；农民则采用有机种植法提供新鲜和高质量的食物。在传统市场运作中被分割的生产者和消费者之间的纽带被重新建立起来。
守护大地协会藤田常常把守护大地协会比作一辆自行车，它有两个轮子，一个车轮是公司（大地株式会社），作为协会的商业运作部门；另一个轮子是NGO，作为协会的公共关系部，开展社会运动，即商业与公益齐头并进。守护大地协会的社会企业色彩很浓。2009年的股东大会改写了章程，明确了这个组织是一个社会企业。其使命是：保护日本的第一产业——农业，促进社会可持续发展。
守护大地协会建立之初就明确要尽量保持财政的独立，藤田认为，一旦你从政府那里得到补贴或从银行贷款，他们在你经营不善时就会给你施压直至破产。因此，到目前为止，没有任何财团和基金会给守护大地协会以资金上的支持，协会也没有任何贷款、欠款。
目前，守护大地协会股份有限公司下设5个分公司，主营业务包括有机蔬菜宅配、有机餐厅和绿色住宅的建造与维修，年收入达200亿日元。公司目前有正式员工200人，兼职员工150人。生产者、消费者和员工都是公司股东，但不参与年终分红，目前共有21000个股东。每年6月开股东大会，审议年度工作报告和财务报告。
作为开展环境运动的NGO，到目前为止，共有生产者会员约2500人，消费者会员约91000人。通过NGO的运作，可以让公司所有的利益相关者沟通更顺畅。在人员与财务方面，NGO与公司是两个牌子一套人马，即同一个人做两件事情，公司所有的员工都是NGO的义工，其工资从公司领取。
公司每年利润多少用于NGO没有硬性规定，因为公司200名员工日常性地参与NGO是不拿工资的，所以运作成本很低，加之NGO采用会员制（消费者每年交会费1000日元），基本上通过使用会费即可维持日常运作。NGO的主要任务是扩大公司的会员和对会员的服务。
业务拓展——从实体到文化
随着业务的扩展，大地公司逐渐成长为集有机农产品生产及物流配送的专业公司。业务拓展除宅配外，也在大超市设立专柜，建立直营店、蛋糕厂，并涉足有机餐厅、有机咖啡馆的业务。大地有专门的检测部门，技术人员定期到签约农家进行检测，并为农户提供技术指导。研究部门需关注会员的新需求，并寻找制造商合作开发新的有机产品。营业部门负责市场开拓。物流配送中心有专门的大地宅配车队，并租赁一处全自动化的大型仓储中心，大地在东京和千叶县、神奈川县等地逐步建立了5处发货中心。专业的服务能力使得大地得以实现“将一根没有施过农药的萝卜运送到消费者手中”的承诺。
此外，各地的消费者会员自发组建联络会，定期组织研讨和进行农耕体验活动；遍布全国的生产者会员也组建了6个支部，和总会一起探讨新的有机农业技术。1999年，守护大地协会发展成为一个包括种植、物流和餐饮在内的企业联合体。从2009年开始，开始网络销售。
山藤有机餐厅经营也是守护大地协会的重要业务之一。他们的餐厅很受年轻女子的欢迎，永远都是满满的，常常需要预约。除日本料理外，他们还在东京开了一家中国菜餐厅，主要是做云南菜。
与一般餐厅不同，建造餐厅的所有建筑材料都是绿色环保的，从前期设计、建材生产采购加工，到现场施工、经营，都是守护大地协会内部系统完成。此外，建餐厅时提供食材的农民也都出了钱，他们都是餐厅的股东，即生产者也是经营餐厅的一分子。墙上的装饰图都是生产者的照片，为此他们都很自豪。
1990年，守护大地协会成立国际部，尝试与韩国、泰国和中国台湾地区的农民开展交流活动。1991年，又成立了亚洲农民大学，利用农舍作校舍，邀请生产者、消费者会员以及日本知名的营养学家、医生、农林学博士做讲师，学生既有来自各行各业的本地人，也有来自东南亚各国的农民。
大地公司尝试建立新农业消费文化。关于本地消费会不会对依赖农产品出口的发展中国家带来冲击这个问题，藤田认为，进口洒过农药的蔬菜并不是为这些国家作贡献，从长远来看，需要做的是一起分享有机农业经验，谋求共同发展，建立起新农业消费文化。
守护大地协会的支持系统
——努力宣传有机农产品。推广有机农业的最大障碍是价格。如今，“有机农业”在中国遇到的问题是：推广无污染的农业消费会不会使消费者局限在一小部分富裕或受过高等教育的精英阶层？大地在发展初期也遇到了同样的困扰：高成本造成价格偏高，使一部分家庭望而却步；而消费得起的阶层每天忙忙碌碌，根本无暇考虑“环保”，只图方便快捷。藤田认为解决这个矛盾的关键在于不知疲倦地宣传和引导消费者。消费者增加了，价格也可以控制在一个更合理的水平。
——帮助农户建立有机产品的生产管理和质量控制体系。藤田意识到有机食品开始成为一种标签，为了维护有机农业的纯净度，大地一方面与农林水产部合作促成出台新的有机农业标准，又在2000年1月向社会公开了大地经销各类农产品的生产加工细则。
守护大地协会制定的农产品生产标准力求充分利用日本的气候和环境特点，激发生产者从事农业耕种的主导性和热情。这个标准致力于改进生产者的栽培技术，普及有机农业的同时，用消费者易于理解的方式向他们传达守护大地协会的农产品的特征和栽培状况等，从而进一步提高消费者对大地产品品质的信赖。此外，随着栽培技术的改进，该标准每年也要更新。
——定期为农户提供技术服务。守护大地协会请专家职员针对合作农户组织各种各样的培训和研修会，提供技术指导服务，包括了解认识各种虫子、学习土壤培育的基础知识、调查田里的生物（天敌）等。 ——建立第三方认证机制。第三方认证不是大地协会的会员，而是政府承认的来自认证机构的专家。现场确认后第三方会给大地协会一个详细的报告书。费用则从合作农户产品交易额的1%作为手续费中支付。
——建立高效的有机产品流通体系。在日本首创提供有机产品配送服务随着会员越来越多，产业飞速发展，也为了应对多样化的生活方式，1985年，守护大地协会取消了之前采用“共同购买”的送货方式，在原有供应站基础上，首次在日本推行了有机农产品的上门配送服务（一星期送一次，每次一箱，货款每月一结），逐步建立起可覆盖整个东京都市圈的宅配服务系统。在东京的住宅小区里，经常可看到“大地宅配”的绿色小货车和装满蔬果的纸箱。东京之外的用户，则利用宅急送服务，最远的北海道，第二天亦可到达。与商品一起送到消费者手里的商品目录中，刊登有生产者和产地等的详细信息。目录中还会介绍生产者的心声，一起寄送到消费者手里，由此加深了生产者和消费者之间的纽带。这是守护大地协会上门配送业务的主要特征。
大地还设立了一个由热爱美食的女职员组成的“餐桌设计”部门，在送货上门的同时附上根据订货内容选定的烹饪菜谱，货品内容也从生鲜蔬菜到半成品、乳制品、果汁、酒类等。
现在所有大地的产品都可以通过电话、传真或在线订购，并根据单身族和不同家庭的需要提供不同数量、规格的搭配。
——努力建立消费者与生产者之间的信任关系。从1981年起，大地协会就一直持续组织市民到农村去，进行城乡交流、产地直销等活动，不知疲倦地宣传和引导消费者。通过这种活动，市民和农民建立起深厚的关系，形成市民到农村去就住农户家、农民到城里（东京）办事就住市民家的效果和现象。
2005年底发生的韩国农民的抗议活动再次凸显了经济全球化过程中单一强调发展优势经济和以传统经济为生计的群体之间的利益冲突。优势经济理论宣扬的是自然淘汰劣势产业，大地倡导的则是通过消费者和农民的合作在农村建立以农民为主体的经济，并以加工厂、物流公司以及其他配套设施为依托来扶植本地农业。
正如藤田所言，要建立一种新的价值观，需要的是实践者，是创建一个新的模式，给政府和企业提供新思路的胆识和行动力。
大地协会看似违背竞争市场规则的开放无争的经营理念，却让大地的事业像雪球一样越滚越大。大地的成就不仅在于其商业上的成功，而在于它将商业的成功与社会责任、可持续发展融为一体，而得以不断推动社会创新的力量。滕田自称无意把公司做大，他的目标是为日本发展有机农业创造一个成功的模式，并希望大地的模式可以被更多组织效仿和推广，也希望将来与中国在这个领域探索的人士合作，共同推进这项事业的发展。
曾有人问及藤田先生“大地成功的关键是什么”，滕田的回答非常简洁：信念和坚持。信念意味着需要深入理解一根健康的萝卜的意义和价值所在，而坚持就是你愿意老老实实把它送到消费者手中，几十年后，你会看到社会因一根健康的萝卜而发生的变化……