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编者按：本刊自2008年起，连续四年发起“中国金融营销奖”评选活动，得到国内银行业普遍支持与认可，各项案例综合、全面地反映了国内银行业业务，尤其突出零售银行业务的理念与产品创新。为使“中国金融营销奖”活动更为公正、客观地反映中国零售银行业发展现状，亦为今后评选活动奠定基础，《银行家》杂志组织了“中国金融营销奖”案例回访暨中国零售银行业务回访活动，对国内具有代表性商业银行零售银行部门进行回访，并将访谈内容经受访者确认后发表于《银行家》杂志上，使同业分享各银行在零售银行业务发展中的经验与见解。此篇对中国民生银行零售银行部总经理艾民的采访为首篇访谈文章，《银行家》后续仍将刊登对多家银行的访谈文章。
伴随中国银行业的发展，其国际化和竞争的特色化愈发明显，在经历了银行业近20年的同质化竞争后，很多银行均提出了适合自身发展的方向定位，零售银行业务也成为适合银行发展的天然业务选择。伴随着我国经济高速发展以及国内社会财富与个人财富的急剧膨胀，客户对资产保值增值的需求为银行的零售银行业务发展提供了新的动力和空间。因此，许多银行均将零售银行业务作为自身发展和业务转型的选择，而很多银行均在消费者银行和小微金融两项零售银行业务间则一选择，作为发展零售银行业务多年，且已将零售银行业务作为自身业务转型定位之一的中国民生银行（以下简称“民生银行”），则选择了消费者银行和小微金融两项业务同时发展双向并举的模式，且已成绩斐然。为探究民生银行零售银行业务发展中的经验历程，本刊专访了民生银行零售银行部总经理艾民。
《》：民生银行的零售银行业务多年来一直在同业中处于领先位置，对此，您能否介绍一下贵行零售业务的基本情况，以及未来的战略发展规划？
艾民：民生银行的零售银行部成立十年来，无论在规模还是利润贡献方面在民生银行都处于重要地位。2003年，董文标董事长提出了民生银行要实现零售银行业务的转型，自此成为民生银行零售银行业务的转折点，在零售银行业务的组织架构、资源分配、营销投入等方面都加大了投入力度。当时零售银行部主推按揭业务，提出要在两三年内使民生银行的零售业务走到同业前列。经过一段时间的发展，包括按揭业务、银行卡的业务以及自助银行业务等都取得了长足的发展。2009年，民生银行确立了“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”这一战略转型目标，经过这两年的转型发展，作为民生银行三大战略转型之一，同时归属于零售银行业务方面的小微企业业务，经过2009年到2011年近三年的发展，民生银行的小微业务余额已突破2000亿元，发放贷款总量超过3600亿元，在2010年的增量更是达到1100亿元，考虑到2011年的整体趋紧的宏观环境，到目前为止，民生银行的小微企业资金投放仍达到1135亿元，占民生银行全行信贷投放量的50%以上。同时，零售银行的消费者金融板块，也呈现出迅速崛起的态势，理财业务总量增加1000余亿元，个人金融资产总量突破了4000亿元，比2011年年初增加2000亿元，消费金融板块的储蓄增日均增长量已达到400亿元。民生银行与中美大都会推出的联名卡也已突破11万张，卡内储蓄额达到30亿元。
目前，民生银行的零售银行业务基本形成了四个板块，即小微金融板块、消费者金融板块、零售风险管理板块和零售业务资源管理板块，前两个属于业务板块，后两个属于后台支持板块。与国内其他银行在小微金融与消费者金融两块侧重一块业务发展不同，民生银行两块并重，共同推进发展，目前在两块業务总量上也基本相当，在国内可说是只此一家。
《》：民生银行在零售银行业务方面，敢于采取小微金融与消费者金融并重这一与其他银行不同的发展模式，并取得了优异的成绩，这背后是什么支撑民生银行取得这样的成绩，成功的核心要素是什么？发展中遇到了哪些困难？
艾民：我觉得最核心的要素就是战略，战略的明确是实现这一成绩的基础与保证。在民生银行所明确的“小微企业的银行、民营企业银行、高端客户的银行”这三个战略定位中，小微小企业客户和高端客户银行都属于大的零售银行业务范畴，在明确定位后，民生银行的零售业务整合各项资源，从组织架构、业务平台、产品平台到激励机制，进行全新的整合筹划，首先从自上而下使员工明确银行的发展战略，在贯彻到基层后，反过来基层有了动力又从下而上推动总行业务、产品创新持续向前发展，促进了民生银行零售银行业务的发展。在小微金融方面，一般银行认为小微金融的成本过高，再小的贷款也要做贷前调查、审批，以及贷后管理等等，对此，民生银行采取批量业务的做法，运用“一圈两链”的模式，即按商圈贷款，紧扣供应链和产业链。商圈可能是一个鞋城、服装城，或者行会、商会，合作厂商可能是我们的战略客户（主要是公司业务客户）上下游的“两链”企业，运用“一圈两链”的商业模式成为我们的小微客户，目前零售业务70%～80%的客户都是依据这个战略进行的。在风险控制方面，如民生银行的“商贷通”品牌，公司坚持用“大数法则”测算特定行业的风险概率，进行风险控制，目前“商贷通”的不良率仅为0.09%。
关于目前发展中遇到的困难，最大可能就是流动性问题，目前零售业务整体存款与贷款的比例是1∶1，由于存在存贷比，存款的增长还是跟不上贷款的增长，特别是在当前负利率的时代，单纯依靠储蓄是比较困难的，因此在资金来源方面还要依靠理财业务的拉动。同时，通过零售存款的增长，非零售存款增长及提升对外筹资能力来解决流动性问题，在零售业务流动性不足的情况，通过其他业务来补充零售业务的流动性问题，提倡用千万级别的客户来支持十万级别客户的业务，实现全行资源的信息共享，促进零售银行业务的发展，推动民生银行的业务转型。
《》：目前民生银行的零售银行业务同时发展小微企业客户和消费者金融客户，两者间是否有相互的信息共享呢？
艾民：目前，民生银行已经上线了信息共享系统，辅助销售系统在一半以上的分支机构已经上线，包括所服务小企业、微型企业和个人客户的各种往来信息，并且做到时时更新，为我们的销售团队客户经理提供信息提示。同时，还在开发信贷放款的后期服务系统，以完善整个信贷服务体系的系统支持平台升级。并即将实现包括风险管理类的多项服务通过网络、电话、短信等形式，实现非现场管理，以减低零售银行业务的管理成本。同时，民生银行基于不同的行业、区域，对客户进行细分，进行不同的定价指导。未来，民生银行的零售银行系统将继续完善升级。
《》：民生银行与美国大都会集团共同推出联名卡，在与外资集团的合作中，我们是否有相应的信息共享机制？
艾民：目前民生银行与外资合作属于品牌的合作，如大都会集团，除了发行联名卡外，还代为销售他们的保险，每发放一张联名卡，都有他们的保险在里面。未来随着合作的更加紧密，可能还会在客户群、数据分析等方面增加合作。
《》：相对于公司业务，零售银行业务单位成本相对较高，目前，外资银行的零售银行业务都趋于网络化、电子化发展，大力发展手机银行、电话银行来服务小微企业、个人客户，以减少物理网点的成本费用。民生银行零售银行业务是否有这种发展趋势？
艾民：民生银行的零售业务也在大力向电子银行方向发展。如小微金融业务，以前我们支行，最好的区域是贵宾理财中心，为贵宾客户服务，实际上贵宾客户很少到那，而小微金融客户方面，业务咨询、手续办理都比较多，所以目前在宁波、苏州等分行都在进行将贵宾理财中心向小微金融中心的改造。
《》：民生银行在转型前是以公司业务为主，在转型为以零售业务为主后，在人员、成本、组织架构等方面是否有大的调整？
艾民：在转型之前零售团队就一直存在，而很多员工之前就是做零售业务出身，转型以后尽管零售业务方面增加了一些业务人员，但就过渡成本来讲，增加并不是很大。小微金融业务相对之前的公司业务成本尽管高一些，但其高于一般贷款30%～40%的高收益也弥补了相应成本。因此，整体调整上并不是很大。
《》：小微金融业务作为民生银行的三大转型定位之一，从引进国内以来，便被定位成“高收益、低风险”业务，民生银行的小微金融业务不良率也只有0.09%，小微金融业务是否能长期维持如此低的不良率呢？
艾民：根据各项统计，小微企业的死亡率确实是很高的，目前民生银行小微金融业务之所以取得如此低的不良率，我想主要有三点原因。首先，贷款有期限的问题，一笔贷款往往要几年后风险才逐渐暴露，所以很多风险还未显现出来。其次，由于小微企业的经营存在生命周期问题，由于小微企业的生命周期一般是3～４年，小微企业能否挺过这3～４年的周期及之后的业务增长发展情况直接决定了相应贷款不良率的高低。再者，贷款不良率的高低还取决于业务连续性和风险管理相关的问题，如果业务增长迟缓，甚至存量客户贷款在存续期不能得到资金，这时不良率就会增加。银行应做到尽量控制风险，不良率较低仅是较好控制风险的结果，而不能将其视为判断业务的标准。
另外，从整个行业的数据来看，风险较大企业应该是规模在2000万元到5000万元之间的企业，刚刚从小企业走过来，还没有成为大企业，它在能力建设、业务的扩大、各项经营匹配度等方面都可能会出现一些问题，当然这并没有经过严格数据检验。
《》：随着市场竞争日趋激烈，客户逐渐细分，很多城商行都将小微金融業务作为自身发展的定位方向，那么，作为全国性银行的民生银行，在经营小微金融业务时与小型城商行有哪些不同？
艾民：相对主要于一地经营，更多依赖于熟人模式的城商行，作为全国性银行的民生银行，分支行众多，横跨众多地区，很难如城商行依靠熟人模式经营小微金融业务，而要形成一套基于市场调研，可以在不同地区复制的商业模式，形成具有自身特点的风险机制、营销团队、营销网络。同时，也要允许各个分支机构在固有商业模式下，根据不同地区的各自特点，形成该分支机构的自身经营特点。如在昆明的螺丝湾，民生银行将在此做成专业性的支行，两家支行专门为该地几万商户的商圈提供服务。这种特色支行可以组建五个团队，每个团队内都有专门从事贷前调查、风控等的人员，单笔金额从几万元到几十万元之间，形成既有民生银行的特色，又有自身分支行特点的小微金融经营模式。
《》：往往在银行流动性趋紧的情况下，相对大中企业，小微企业将受较大影响，那么在当前形势下，民生银行的小微企业业务是否受到影响呢？。
艾民：由于民生银行在小微客户客户的选择上属于防御性的，客户基本上都是事关国计民生的大企业的上下游产业链的客户，以及餐饮、服装、零售批发这些事关老百姓日常生活的企业，因此受到影响并不大。如果客户多是出口类型的制造类企业，那我们受到影响可能就比较大。目前，民生银行最大的风险还是在偏紧的货币政策环境下的流动性问题，就零售业务这块，存贷款基本是1∶1，因此，对企业的后续信贷支持以及新的资金来源可能是最大问题。
后记
在当前我国人均GDP超过4000美元，国内富裕人群日趋增多的背景下，其对银行零售业务的要求愈发强烈，而小微金融本就是欧美银行发展的重点客户，这使我国对于零售银行业务的需求日渐升温。股份制银行相对国有大型银行在争夺大型企业方面不占优势，但同时其已建立的全国性网络与拥有的众多金融牌照，为其发展零售业务提供了诸多优势，因此，增强零售银行业务份额，发展零售银行业务也成为我国股份制银行的必然选择。
伴随中国银行业的发展，其国际化和竞争的特色化愈发明显，在经历了银行业近20年的同质化竞争后，很多银行均提出了适合自身发展的方向定位，零售银行业务也成为适合银行发展的天然业务选择。伴随着我国经济高速发展以及国内社会财富与个人财富的急剧膨胀，客户对资产保值增值的需求为银行的零售银行业务发展提供了新的动力和空间。因此，许多银行均将零售银行业务作为自身发展和业务转型的选择，而很多银行均在消费者银行和小微金融两项零售银行业务间则一选择，作为发展零售银行业务多年，且已将零售银行业务作为自身业务转型定位之一的中国民生银行（以下简称“民生银行”），则选择了消费者银行和小微金融两项业务同时发展双向并举的模式，且已成绩斐然。为探究民生银行零售银行业务发展中的经验历程，本刊专访了民生银行零售银行部总经理艾民。
《》：民生银行的零售银行业务多年来一直在同业中处于领先位置，对此，您能否介绍一下贵行零售业务的基本情况，以及未来的战略发展规划？
艾民：民生银行的零售银行部成立十年来，无论在规模还是利润贡献方面在民生银行都处于重要地位。2003年，董文标董事长提出了民生银行要实现零售银行业务的转型，自此成为民生银行零售银行业务的转折点，在零售银行业务的组织架构、资源分配、营销投入等方面都加大了投入力度。当时零售银行部主推按揭业务，提出要在两三年内使民生银行的零售业务走到同业前列。经过一段时间的发展，包括按揭业务、银行卡的业务以及自助银行业务等都取得了长足的发展。2009年，民生银行确立了“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”这一战略转型目标，经过这两年的转型发展，作为民生银行三大战略转型之一，同时归属于零售银行业务方面的小微企业业务，经过2009年到2011年近三年的发展，民生银行的小微业务余额已突破2000亿元，发放贷款总量超过3600亿元，在2010年的增量更是达到1100亿元，考虑到2011年的整体趋紧的宏观环境，到目前为止，民生银行的小微企业资金投放仍达到1135亿元，占民生银行全行信贷投放量的50%以上。同时，零售银行的消费者金融板块，也呈现出迅速崛起的态势，理财业务总量增加1000余亿元，个人金融资产总量突破了4000亿元，比2011年年初增加2000亿元，消费金融板块的储蓄增日均增长量已达到400亿元。民生银行与中美大都会推出的联名卡也已突破11万张，卡内储蓄额达到30亿元。
目前，民生银行的零售银行业务基本形成了四个板块，即小微金融板块、消费者金融板块、零售风险管理板块和零售业务资源管理板块，前两个属于业务板块，后两个属于后台支持板块。与国内其他银行在小微金融与消费者金融两块侧重一块业务发展不同，民生银行两块并重，共同推进发展，目前在两块業务总量上也基本相当，在国内可说是只此一家。
《》：民生银行在零售银行业务方面，敢于采取小微金融与消费者金融并重这一与其他银行不同的发展模式，并取得了优异的成绩，这背后是什么支撑民生银行取得这样的成绩，成功的核心要素是什么？发展中遇到了哪些困难？
艾民：我觉得最核心的要素就是战略，战略的明确是实现这一成绩的基础与保证。在民生银行所明确的“小微企业的银行、民营企业银行、高端客户的银行”这三个战略定位中，小微小企业客户和高端客户银行都属于大的零售银行业务范畴，在明确定位后，民生银行的零售业务整合各项资源，从组织架构、业务平台、产品平台到激励机制，进行全新的整合筹划，首先从自上而下使员工明确银行的发展战略，在贯彻到基层后，反过来基层有了动力又从下而上推动总行业务、产品创新持续向前发展，促进了民生银行零售银行业务的发展。在小微金融方面，一般银行认为小微金融的成本过高，再小的贷款也要做贷前调查、审批，以及贷后管理等等，对此，民生银行采取批量业务的做法，运用“一圈两链”的模式，即按商圈贷款，紧扣供应链和产业链。商圈可能是一个鞋城、服装城，或者行会、商会，合作厂商可能是我们的战略客户（主要是公司业务客户）上下游的“两链”企业，运用“一圈两链”的商业模式成为我们的小微客户，目前零售业务70%～80%的客户都是依据这个战略进行的。在风险控制方面，如民生银行的“商贷通”品牌，公司坚持用“大数法则”测算特定行业的风险概率，进行风险控制，目前“商贷通”的不良率仅为0.09%。
关于目前发展中遇到的困难，最大可能就是流动性问题，目前零售业务整体存款与贷款的比例是1∶1，由于存在存贷比，存款的增长还是跟不上贷款的增长，特别是在当前负利率的时代，单纯依靠储蓄是比较困难的，因此在资金来源方面还要依靠理财业务的拉动。同时，通过零售存款的增长，非零售存款增长及提升对外筹资能力来解决流动性问题，在零售业务流动性不足的情况，通过其他业务来补充零售业务的流动性问题，提倡用千万级别的客户来支持十万级别客户的业务，实现全行资源的信息共享，促进零售银行业务的发展，推动民生银行的业务转型。
《》：目前民生银行的零售银行业务同时发展小微企业客户和消费者金融客户，两者间是否有相互的信息共享呢？
艾民：目前，民生银行已经上线了信息共享系统，辅助销售系统在一半以上的分支机构已经上线，包括所服务小企业、微型企业和个人客户的各种往来信息，并且做到时时更新，为我们的销售团队客户经理提供信息提示。同时，还在开发信贷放款的后期服务系统，以完善整个信贷服务体系的系统支持平台升级。并即将实现包括风险管理类的多项服务通过网络、电话、短信等形式，实现非现场管理，以减低零售银行业务的管理成本。同时，民生银行基于不同的行业、区域，对客户进行细分，进行不同的定价指导。未来，民生银行的零售银行系统将继续完善升级。
《》：民生银行与美国大都会集团共同推出联名卡，在与外资集团的合作中，我们是否有相应的信息共享机制？
艾民：目前民生银行与外资合作属于品牌的合作，如大都会集团，除了发行联名卡外，还代为销售他们的保险，每发放一张联名卡，都有他们的保险在里面。未来随着合作的更加紧密，可能还会在客户群、数据分析等方面增加合作。
《》：相对于公司业务，零售银行业务单位成本相对较高，目前，外资银行的零售银行业务都趋于网络化、电子化发展，大力发展手机银行、电话银行来服务小微企业、个人客户，以减少物理网点的成本费用。民生银行零售银行业务是否有这种发展趋势？
艾民：民生银行的零售业务也在大力向电子银行方向发展。如小微金融业务，以前我们支行，最好的区域是贵宾理财中心，为贵宾客户服务，实际上贵宾客户很少到那，而小微金融客户方面，业务咨询、手续办理都比较多，所以目前在宁波、苏州等分行都在进行将贵宾理财中心向小微金融中心的改造。
《》：民生银行在转型前是以公司业务为主，在转型为以零售业务为主后，在人员、成本、组织架构等方面是否有大的调整？
艾民：在转型之前零售团队就一直存在，而很多员工之前就是做零售业务出身，转型以后尽管零售业务方面增加了一些业务人员，但就过渡成本来讲，增加并不是很大。小微金融业务相对之前的公司业务成本尽管高一些，但其高于一般贷款30%～40%的高收益也弥补了相应成本。因此，整体调整上并不是很大。
《》：小微金融业务作为民生银行的三大转型定位之一，从引进国内以来，便被定位成“高收益、低风险”业务，民生银行的小微金融业务不良率也只有0.09%，小微金融业务是否能长期维持如此低的不良率呢？
艾民：根据各项统计，小微企业的死亡率确实是很高的，目前民生银行小微金融业务之所以取得如此低的不良率，我想主要有三点原因。首先，贷款有期限的问题，一笔贷款往往要几年后风险才逐渐暴露，所以很多风险还未显现出来。其次，由于小微企业的经营存在生命周期问题，由于小微企业的生命周期一般是3～４年，小微企业能否挺过这3～４年的周期及之后的业务增长发展情况直接决定了相应贷款不良率的高低。再者，贷款不良率的高低还取决于业务连续性和风险管理相关的问题，如果业务增长迟缓，甚至存量客户贷款在存续期不能得到资金，这时不良率就会增加。银行应做到尽量控制风险，不良率较低仅是较好控制风险的结果，而不能将其视为判断业务的标准。
另外，从整个行业的数据来看，风险较大企业应该是规模在2000万元到5000万元之间的企业，刚刚从小企业走过来，还没有成为大企业，它在能力建设、业务的扩大、各项经营匹配度等方面都可能会出现一些问题，当然这并没有经过严格数据检验。
《》：随着市场竞争日趋激烈，客户逐渐细分，很多城商行都将小微金融業务作为自身发展的定位方向，那么，作为全国性银行的民生银行，在经营小微金融业务时与小型城商行有哪些不同？
艾民：相对主要于一地经营，更多依赖于熟人模式的城商行，作为全国性银行的民生银行，分支行众多，横跨众多地区，很难如城商行依靠熟人模式经营小微金融业务，而要形成一套基于市场调研，可以在不同地区复制的商业模式，形成具有自身特点的风险机制、营销团队、营销网络。同时，也要允许各个分支机构在固有商业模式下，根据不同地区的各自特点，形成该分支机构的自身经营特点。如在昆明的螺丝湾，民生银行将在此做成专业性的支行，两家支行专门为该地几万商户的商圈提供服务。这种特色支行可以组建五个团队，每个团队内都有专门从事贷前调查、风控等的人员，单笔金额从几万元到几十万元之间，形成既有民生银行的特色，又有自身分支行特点的小微金融经营模式。
《》：往往在银行流动性趋紧的情况下，相对大中企业，小微企业将受较大影响，那么在当前形势下，民生银行的小微企业业务是否受到影响呢？。
艾民：由于民生银行在小微客户客户的选择上属于防御性的，客户基本上都是事关国计民生的大企业的上下游产业链的客户，以及餐饮、服装、零售批发这些事关老百姓日常生活的企业，因此受到影响并不大。如果客户多是出口类型的制造类企业，那我们受到影响可能就比较大。目前，民生银行最大的风险还是在偏紧的货币政策环境下的流动性问题，就零售业务这块，存贷款基本是1∶1，因此，对企业的后续信贷支持以及新的资金来源可能是最大问题。
后记
在当前我国人均GDP超过4000美元，国内富裕人群日趋增多的背景下，其对银行零售业务的要求愈发强烈，而小微金融本就是欧美银行发展的重点客户，这使我国对于零售银行业务的需求日渐升温。股份制银行相对国有大型银行在争夺大型企业方面不占优势，但同时其已建立的全国性网络与拥有的众多金融牌照，为其发展零售业务提供了诸多优势，因此，增强零售银行业务份额，发展零售银行业务也成为我国股份制银行的必然选择。