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摘 要：文章主要从项目管理特征分析角度出发，阐述项目管理过程中风险控制的影响因素，从不同方向对其进行详细论述，最后叙述项目管理过程中的风险控制策略探究，从不同角度对其进行详细分析，从而为项目管理中的风险控制和意识研究提供参考。
关键词：项目管理；风险控制；
引言
国防科技工业作为国家战略性产业，是国家先进装备制造业的重要组成部分和国家科技创新体系的重要力量。项目管理是军工项目的重要组成部分，作为项目管理人员最应关注的是如何通过提高自身的项目管理水平来更好服务于国防科技工业。随着项目的数量种类逐渐增多、项目研究与实际的认知偏差、项目交付的节点进度紧张以及与其他项目产生资源冲突等诸多因素的影响，这种日趋复杂的变化给项目造成多方面、多层次的风险，对项目管理的风险控制就显得尤为重要，同时也对项目管理人员提出更高的标准和要求。
1项目管理特征
1.1项目管理的创新性特征
军工项目由于自身所属行业及归属类别的特殊性，与其他行业项目相比具有创新性特征。创新性是一种实践性、新颖性、独创性、探索性的活动方式，包括以下两方面：一是项目实施过程中的创新性和项目可交付成果阶段的创新性；二是针对项目管理的创新性。
1.2项目管理的不确定性和高风险性特征
项目管理自身存在一定不确定性和高风险性，但从客观角度来分析，项目风险存在于整个项目实施全阶段，其主要体现在以下两个方面：
一是项目自身具有一定可变性，作为一种创新与创造活动，在项目开发过程中，部分项目会因研究条件和研究方向的影响，导致项目实行一段时间后与预期目标存在差异，凸显出各种各样的问题，使得整个进展不一定能按当初的预期计划实施，严重时更会导致项目的研究或执行夭折，例如研究方向的不合适会让整个研究内容重新调整，研究中途因为外界因素导致研究中止或执行不下去等等。以上问题在项目研发过程中时有发生，很多未知因素也存在于研究过程之中，尤其在成本预算和时间进度方面也容易受到各种因素影响，使得管理人员无法准确把控整个项目质量，导致研究难以达到预期的要求和结果。
二是项目开发技术存在不确定性，主要是指技术开发自身因素。依照相关资料显示，很多项目在实施过程中由于技术不成熟等因素，使得整个项目举步维艰，该结论已经被很多研究学者的亲身经历所证实。
1.3项目管理的明确指向性特征
在项目管理实施过程中，都是以明确的具体管理内容、有针对性的措施和宽泛的标准来对项目进行管理。按照项目管理的整个流程来分析，其明确性特征会落实到每一个环节与步骤，首先是项目论证管理的针对性，其次是项目立项管理的针对性，最后是项目实施管理的针对性。在具体落实过程中，科研人员能够依照具体的技术问题来进行解决和完善，包括整个行业存在的关键性问题和共性问题，以指向性特征为导向来有效落实项目管理的具体措施，达到预期的社会效益和经济效益目标，为整个项目实施提供有效的保障。
2项目管理风险控制的影响因素分析
2.1信息存在不对称的现象
通常情况下，军工项目都是由上级机关发起、科研机构承担，其社会分工是存在差异的，因此对于信息的收取途径也是不同的。上级机关由于没有深入到实际的一线科研过程中，就会对实际的研究在认知上存在偏差，这就容易产生信息不对称的现象。
2.2项目实施过程中的风险
一是在实施具体操作过程中，项目容易受到复杂的高新技术、进度和资源配置不合理、对外协配套厂家的管控不到位以及其他项目资源冲突等因素的影响，使得项目的实施效果受到影响。
二是项目的技术交叉比较复杂，需要不同技术领域、部门以及单位协同工作，但在项目的具体实施过程中，各个技术领域、部门以及单位之间的管理必然存在风险。
三是总体单位目前对外协厂家没有相应的管控和处罚措施，往往容易出现外协厂家没有按时研制生产出设备导致项目的进展严重滞后。
四是项目团队中的科研人员和管理人员之间容易存在沟通不畅的现象，导致管理人员无法及时了解项目的实际进展，存在的问题无法尽早暴露出来。
2.3项目时间节点风险
项目由于涉及到的管理环节比较多，实施过程管理的部门也遍布单位的各个部门，每一个项目从申请立项、过程管理到验收的时间节点也都不一样，进度之间也存在差异，管理之间也相互交叉，如果不能采取有效措施将关键性和交叉的时间节点标注提醒，就会影响到任务的实施，导致项目的管理出现风险。正是这些因素的影响，使得项目在实施过程中容易出现时间上的误差而带来的风险。
2.4项目经费管理风险
项目经费是项目管理的重要支撑，项目经费预算管理的科学性会对科研效果产生直接性的影响。科研经费的编制具有很强的专业性，但单位的科研管理部门与财务部门却是彼此独立的。在编制预算时，科研人员更多关注的是预算能否批准，对其可行性并不是特别关注，容易造成预算编制不合理、形式化严重、预算说明与规定不相符等问题。在项目执行中，科研人员对经费的管理意识薄弱，随意对项目额度进行调整，容易产生不能有效控制经费使用和不规范的开销而带来的风险。
3项目管理风险控制策略
3.1项目各管理部门的沟通与交流
在项目管理过程中，项目团队与主管部门是通过不同级别的管理部门作为纽带来实施沟通与交流，要想降低过程管理风险程度，项目管理人员需要对整个项目管理进度与实施状态进行充分的了解和掌握，依照整个管理流程和需求搭建专业化渠道，保障项目管理实施过程中能够精准获取有效信息，并為信息反馈提供渠道。在参与北三项目竞标过程中，项目管理人员通过主管市场部门获取外部信息，同时与项目技术人员完成技术卷、商务卷、价格卷的编写并策划讨论模拟现场答辩，项目团队这样的内外交流，不仅增强团队的凝聚力和战斗力，更为北三项目的成功中标奠定基础。 3.2加强成本控制，做好经费预算管理
在编制预算时，应充分发挥项目管理人员以及财务人员的作用，依据相关规定政策保证项目经费开支的科学性和合理性。在项目实施过程中，部门成立项目管理小组，对项目进行全过程管理，科学的分配项目经费，保证项目的进度与经费使用相符合，保证经费管理中的风险得到有效的控制。在2018年，单位的财务部门改进项目经费预算管理，财务人员进入项目团队矩阵，与团队一起探讨项目预算的编制，保证项目经费的合理开支，从源头控制成本，使编制预算、执行预算成为一种实施常态。
3.3建立健全项目管理问责制
一是项目组建专门的研发管理团队，避免原来的事务与项目研发工作混淆，防止角色不清，权责不明，团队人员应把主要精力放在研发项目上。培养相关领域的项目管理团队，保证部门既有知识全面的项目管理人员，又有领域专长的项目管理人员。
二是项目负责人的权责要突出，项目负责人总体把握整个项目的进度，落实责任到位。对于不能完成阶段性目标的项目，负责人需要出具书面报告，阐明理由；对于不能按时结题验收的项目，负责人提出延期申请；对于工作取得阶段性成果的项目，部门给予一定奖励，这样的方式极大地调动科研人员开展高水平研究的创造性、积极性和主动性。
结语：
项目管理的风险控制是十分重要的工作，也一直是项目管理中的重难点问题，有效的风险管理不仅提高项目的成功率，更有效帮助项目管理人员抓住工作重点，将主要精力集中于重大风险和制定对策。在参与北三项目竞标过程中，整个团队积极转变理念，提高风险管理控制意识，提前预警、评估分析风险，将工作方式从被动救火转变为主动防范，加强团队内外的沟通交流，规划各项工作的开展，形成协同合作、上下一心的良好氛围，从而提高组员的信心并稳定整个队伍。在2018年，面对北三项目时间紧任务重的情况，整个团队以日例会讨论作为项目的工作模式，持续积累经验，将风险管理贯穿于项目生命周期全过程，最终以高效的速率百分之百地完成出所测试任务工作，为北斗系统服务“一带一路”战略的实施继续贡献力量。
参考文献：
[1]王江.国家重大科技项目管理的风险控制[J].中国基础科学，2012，1：33-36.
[2]蔡乐平.我国民营中小科技企业项目融资风险控制分析[J].科技管理研究，2011，1：112-115.
[3]卢长宝，彭静.基于过程管理的科技计划项目廉政风险控制策略研究[J].海峡科学，2015，8：54-58.
作者简介：
劉蕊（1988.2-），单位：中国电子科技集团公司第二十研究所；科室：导航事业部；研究方向：项目管理 。
关键词：项目管理；风险控制；
引言
国防科技工业作为国家战略性产业，是国家先进装备制造业的重要组成部分和国家科技创新体系的重要力量。项目管理是军工项目的重要组成部分，作为项目管理人员最应关注的是如何通过提高自身的项目管理水平来更好服务于国防科技工业。随着项目的数量种类逐渐增多、项目研究与实际的认知偏差、项目交付的节点进度紧张以及与其他项目产生资源冲突等诸多因素的影响，这种日趋复杂的变化给项目造成多方面、多层次的风险，对项目管理的风险控制就显得尤为重要，同时也对项目管理人员提出更高的标准和要求。
1项目管理特征
1.1项目管理的创新性特征
军工项目由于自身所属行业及归属类别的特殊性，与其他行业项目相比具有创新性特征。创新性是一种实践性、新颖性、独创性、探索性的活动方式，包括以下两方面：一是项目实施过程中的创新性和项目可交付成果阶段的创新性；二是针对项目管理的创新性。
1.2项目管理的不确定性和高风险性特征
项目管理自身存在一定不确定性和高风险性，但从客观角度来分析，项目风险存在于整个项目实施全阶段，其主要体现在以下两个方面：
一是项目自身具有一定可变性，作为一种创新与创造活动，在项目开发过程中，部分项目会因研究条件和研究方向的影响，导致项目实行一段时间后与预期目标存在差异，凸显出各种各样的问题，使得整个进展不一定能按当初的预期计划实施，严重时更会导致项目的研究或执行夭折，例如研究方向的不合适会让整个研究内容重新调整，研究中途因为外界因素导致研究中止或执行不下去等等。以上问题在项目研发过程中时有发生，很多未知因素也存在于研究过程之中，尤其在成本预算和时间进度方面也容易受到各种因素影响，使得管理人员无法准确把控整个项目质量，导致研究难以达到预期的要求和结果。
二是项目开发技术存在不确定性，主要是指技术开发自身因素。依照相关资料显示，很多项目在实施过程中由于技术不成熟等因素，使得整个项目举步维艰，该结论已经被很多研究学者的亲身经历所证实。
1.3项目管理的明确指向性特征
在项目管理实施过程中，都是以明确的具体管理内容、有针对性的措施和宽泛的标准来对项目进行管理。按照项目管理的整个流程来分析，其明确性特征会落实到每一个环节与步骤，首先是项目论证管理的针对性，其次是项目立项管理的针对性，最后是项目实施管理的针对性。在具体落实过程中，科研人员能够依照具体的技术问题来进行解决和完善，包括整个行业存在的关键性问题和共性问题，以指向性特征为导向来有效落实项目管理的具体措施，达到预期的社会效益和经济效益目标，为整个项目实施提供有效的保障。
2项目管理风险控制的影响因素分析
2.1信息存在不对称的现象
通常情况下，军工项目都是由上级机关发起、科研机构承担，其社会分工是存在差异的，因此对于信息的收取途径也是不同的。上级机关由于没有深入到实际的一线科研过程中，就会对实际的研究在认知上存在偏差，这就容易产生信息不对称的现象。
2.2项目实施过程中的风险
一是在实施具体操作过程中，项目容易受到复杂的高新技术、进度和资源配置不合理、对外协配套厂家的管控不到位以及其他项目资源冲突等因素的影响，使得项目的实施效果受到影响。
二是项目的技术交叉比较复杂，需要不同技术领域、部门以及单位协同工作，但在项目的具体实施过程中，各个技术领域、部门以及单位之间的管理必然存在风险。
三是总体单位目前对外协厂家没有相应的管控和处罚措施，往往容易出现外协厂家没有按时研制生产出设备导致项目的进展严重滞后。
四是项目团队中的科研人员和管理人员之间容易存在沟通不畅的现象，导致管理人员无法及时了解项目的实际进展，存在的问题无法尽早暴露出来。
2.3项目时间节点风险
项目由于涉及到的管理环节比较多，实施过程管理的部门也遍布单位的各个部门，每一个项目从申请立项、过程管理到验收的时间节点也都不一样，进度之间也存在差异，管理之间也相互交叉，如果不能采取有效措施将关键性和交叉的时间节点标注提醒，就会影响到任务的实施，导致项目的管理出现风险。正是这些因素的影响，使得项目在实施过程中容易出现时间上的误差而带来的风险。
2.4项目经费管理风险
项目经费是项目管理的重要支撑，项目经费预算管理的科学性会对科研效果产生直接性的影响。科研经费的编制具有很强的专业性，但单位的科研管理部门与财务部门却是彼此独立的。在编制预算时，科研人员更多关注的是预算能否批准，对其可行性并不是特别关注，容易造成预算编制不合理、形式化严重、预算说明与规定不相符等问题。在项目执行中，科研人员对经费的管理意识薄弱，随意对项目额度进行调整，容易产生不能有效控制经费使用和不规范的开销而带来的风险。
3项目管理风险控制策略
3.1项目各管理部门的沟通与交流
在项目管理过程中，项目团队与主管部门是通过不同级别的管理部门作为纽带来实施沟通与交流，要想降低过程管理风险程度，项目管理人员需要对整个项目管理进度与实施状态进行充分的了解和掌握，依照整个管理流程和需求搭建专业化渠道，保障项目管理实施过程中能够精准获取有效信息，并為信息反馈提供渠道。在参与北三项目竞标过程中，项目管理人员通过主管市场部门获取外部信息，同时与项目技术人员完成技术卷、商务卷、价格卷的编写并策划讨论模拟现场答辩，项目团队这样的内外交流，不仅增强团队的凝聚力和战斗力，更为北三项目的成功中标奠定基础。 3.2加强成本控制，做好经费预算管理
在编制预算时，应充分发挥项目管理人员以及财务人员的作用，依据相关规定政策保证项目经费开支的科学性和合理性。在项目实施过程中，部门成立项目管理小组，对项目进行全过程管理，科学的分配项目经费，保证项目的进度与经费使用相符合，保证经费管理中的风险得到有效的控制。在2018年，单位的财务部门改进项目经费预算管理，财务人员进入项目团队矩阵，与团队一起探讨项目预算的编制，保证项目经费的合理开支，从源头控制成本，使编制预算、执行预算成为一种实施常态。
3.3建立健全项目管理问责制
一是项目组建专门的研发管理团队，避免原来的事务与项目研发工作混淆，防止角色不清，权责不明，团队人员应把主要精力放在研发项目上。培养相关领域的项目管理团队，保证部门既有知识全面的项目管理人员，又有领域专长的项目管理人员。
二是项目负责人的权责要突出，项目负责人总体把握整个项目的进度，落实责任到位。对于不能完成阶段性目标的项目，负责人需要出具书面报告，阐明理由；对于不能按时结题验收的项目，负责人提出延期申请；对于工作取得阶段性成果的项目，部门给予一定奖励，这样的方式极大地调动科研人员开展高水平研究的创造性、积极性和主动性。
结语：
项目管理的风险控制是十分重要的工作，也一直是项目管理中的重难点问题，有效的风险管理不仅提高项目的成功率，更有效帮助项目管理人员抓住工作重点，将主要精力集中于重大风险和制定对策。在参与北三项目竞标过程中，整个团队积极转变理念，提高风险管理控制意识，提前预警、评估分析风险，将工作方式从被动救火转变为主动防范，加强团队内外的沟通交流，规划各项工作的开展，形成协同合作、上下一心的良好氛围，从而提高组员的信心并稳定整个队伍。在2018年，面对北三项目时间紧任务重的情况，整个团队以日例会讨论作为项目的工作模式，持续积累经验，将风险管理贯穿于项目生命周期全过程，最终以高效的速率百分之百地完成出所测试任务工作，为北斗系统服务“一带一路”战略的实施继续贡献力量。
参考文献：
[1]王江.国家重大科技项目管理的风险控制[J].中国基础科学，2012，1：33-36.
[2]蔡乐平.我国民营中小科技企业项目融资风险控制分析[J].科技管理研究，2011，1：112-115.
[3]卢长宝，彭静.基于过程管理的科技计划项目廉政风险控制策略研究[J].海峡科学，2015，8：54-58.
作者简介：
劉蕊（1988.2-），单位：中国电子科技集团公司第二十研究所；科室：导航事业部；研究方向：项目管理 。