随着2008年北京奥运会渐渐远去，中国企业在近距离体验了奥运营销之后，也在评估赞助奥运会所带来的成果。
　　事实上，由于营销理念、营销实践和执行力等方面的欠缺，不少国内企业在参与大事件营销中仍有较多遗憾。世界奥运营销大师麦克尔·佩恩针对北京奥运会中国赞助商的表现评价道：“中国赞助商中，那些有创意、有水平、真正能够在奥运营销史上留下一笔的作为寥寥无几。”
　　麦肯锡经过调查和研究发现，国内不少企业在大事件营销过程中存在着八大误区，影响了大事件营销的效果。
　　误区之一：赞助大事件就一定会给企业带来好处。
　　麦肯锡观点：如果事件影响的不是企业的目标客户群，企业就不应该赞助；如果事件与企业品牌形象不吻合，企业就不应该赞助；如果企业品牌形象比赞助事件更强，企业就不应该赞助。
　　大事件营销具有较广的影响面，需要企业动用特殊的营销资源，一直是国际大品牌如可口可乐、VISA、阿迪达斯等采用的营销手段，而它们的成功案例也表明借助大事件营销可以为企业带来独特的价值。
　　企业赞助某大事件和利用营销工具进行权衡时，可以从四个方面进行考虑。
　　首先，要评估赞助对目标客户群的影响程度。更重要的是，赞助事件是否能够有独特的影响消费者的机会，而这是一般媒体提供不了的。丰田赞助2005年爱知世博会，通过在丰田企业馆内的机器人高科技表演，向近300万游客展示了丰田的技术实力，增强了消费者对丰田的好感和认可度。而且丰田建造的场馆得以长久保留，成为最佳的品牌展示点。这些宣传机会是丰田赞助爱知世博会得到的独特机会。
　　其次，要判断赞助对象与企业品牌的吻合程度如何，品牌信息如何通过双方的联系有效地传达出去。每一个大事件都有其品牌特性，当一个大事件的品牌特性与企业要树立的品牌形象一致时，企业才可以借东风。例如，麦肯锡的调研结果显示，世博会的品牌特性是“创新”，因为每一届世博会都展现了人类在科技、文化、经济等方面的最高成就和最新发展，人们将世博会与“创新”紧密相连。如果一个企业想树立创新企业的形象，那么世博会就是一个绝佳舞台。
　　再次，要评估赞助事件品牌形象的影响力，将企业品牌和事件品牌联系在一起是否可以创造“溢出”效益。联想、三星等品牌希望借助奥运会强大的全球品牌效应增强其全球影响力。德国电信、韩国电信赞助世界杯足球赛更多的是借助世界杯足球赛的品牌活力和创新元素增强企业品牌的相关形象。相应的，如果企业品牌形象比赞助事件更强，赞助投资所带来的回报价值较小，则不应赞助。
　　最后，要从定量的角度评估赞助大事件的投资回报。由于大事件赞助往往需要巨额赞助费，再加上后续的市场营销投入，因此企业必须系统性地评估回报，包括品牌提升、总销量的增长、新产品销量的增长等。
　　误区之二：大事件营销因其特殊性和独有性，应该有其独有的营销目标。
　　麦肯锡观点：大事件营销是企业整体营销的组成部分，应与企业的阶段性业务目标和营销策略相吻合。
　　在大事件营销上，企业应该认识到大事件营销是企业整体营销的组成部分，与其他营销活动相比没有什么不同，都应该为实现企业的整体业务目标服务，应该与企业的阶段性业务目标和营销策略相吻合。三星在上个世纪90年代的主要目标是让三星品牌在全球范围变得家喻户晓，成为世界顶级品牌。作为营销的重要手段，三星赞助1998年冬奥会，并推出了一系列宣传活动强化其全球品牌形象。自2000年以来，三星的目标是加快实现业务本地化，加强在重点国家及地区的销售。为配合这一营销目标，三星赞助2008年北京奥运会，其营销方案的核心是提升三星在中国市场的品牌形象，创造商机，促进销售。
　　误区之三：大事件营销主要是帮助企业提高知名度。
　　麦肯锡观点：由于大事件能带来多重商业机会，可以通过大事件营销实现多个子目标，包括增强企业的影响力、提升品牌形象、促进产品销售、增进与相关利益方的关系，以及增强企业内部的凝聚力。
　　三星通过赞助奥运会树立了全球品牌形象，让中国企业认识到了大事件营销的独特价值，但也由此造成了某种误解，认为大事件营销的主要目的就是帮助企业提高知名度。但事实上，跨国企业通常借助大事件营销设立多个子目标，原因很简单，因为大事件往往能带来多重商业机会；与此同时，企业赞助大事件往往需要较大的投入，只有实现多重目标才能获得满意的回报。可口可乐围绕奥运营销设定了四个子目标：一是在奥运期间实现销量增长；二是重点针对青少年群体，提升品牌在青少年消费者中的认知度；三是扩大可口可乐在全球的影响力，同时向消费者传递充满活力、向上的品牌形象；四是建立“地地道道本土品牌”的企业形象。
　　麦肯锡针对全球顶级赞助商所做的研究表明，在设立子目标时，企业可以从五个方面入手。
　　其一，树立企业的整体形象，增强企业的影响力。可口可乐在2002年盐湖城冬奥会上推出了100％可生物降解的冷饮杯，并确保将所有的塑料软饮料瓶回收，树立了良好的社会公民形象。
　　其二，提升品牌形象。通过大事件的影响力和形象，以及赞助所带来的排他性权益等，达到与竞争对手品牌形成差异化、提升品牌形象的目的。
　　其三，促进产品销售。通过展示产品和技术实力，通过标识使用和会期安排权益开展促销活动，提升销售额并开发潜在的市场。德国电信赞助2006年世界杯足球赛，大力促进其3G业务和数据业务的销售。在全方位营销计划的引导下，德国电信在世界杯足球赛期间的直接收入超过了3.5亿欧元。根据德国电信发布的季报，2006年三季度，德国电信的移动用户增加了23.6万人，其中超过一半的新用户选择了3G服务；德国电信移动业务的净收入比上一个季度增加4%，达到了81亿欧元。
　　其四，增进与相关利益方的关系。利用会期安排权益等，企业可以维护和增进与相关利益方的关系。作为F1法拉利车队的赞助商，沃达丰邀请自己的重要客户观看F1比赛并和舒马赫一起用餐，有效地巩固了自己与重要客户的关系。
　　


　　其五，增强企业内部的凝聚力。以大事件营销为契机，激励员工，提高员工的忠诚度、责任感和满意度，从而提高企业内部的凝聚力。
　　误区之四：大事件营销可以设立多个营销主题以满足不同客户群体的需要。
　　麦肯锡观点：由于目标受众会接收众多赞助商以及非赞助商的营销信息，大事件营销必须确立一个一致、稳定的营销主题，企业品牌才会脱颖而出。
　　大事件营销必须有一个营销主题贯穿始终。在盐城湖冬奥会上，VISA就创造了一个“你拥有所需要的一切”（You’ve got what it takes）的主题，所有营销活动都围绕这一主题开展。
　　误区之五：大事件营销只要在事件最热闹的时候做一下就行了。
　　麦肯锡观点：赞助企业应结合事件的阶段性和不断变化的公众兴奋点分阶段实施大事件营销，至少应该在大事件发生前两年开始实施。
　　在大事件正式发生之前或之后，通常有较长的时间供赞助企业开展营销活动。由于目标受众在不同的时间段对大事件有不同的认识和期待，赞助企业应结合事件本身的阶段性和不断变化的公众兴奋点分阶段实施。
　　可口可乐赞助北京奥运会，通过三个阶段演绎其整体目标，就是一个范例。基于进一步提升在中国市场上品牌影响力的总目标，可口可乐将奥运营销分为三个阶段：“自豪、祝福”、“关注、参与”和“庆祝”。在“自豪、祝福”阶段，公众的兴奋点是沉浸在申奥成功的喜悦中，可口可乐在第一时间推出了“金色的喝彩”纪念罐，将品牌与奥运紧密结合，提升品牌的影响力；在“关注、参与”阶段，公众随着奥运会临近，渴望参与奥运，针对此，可口可乐设计了“爽起来”营销主题，通过奥运明星营造热烈气氛；在“庆祝”阶段，公众的兴奋点是为金牌运动员喝彩，可口可乐为此推出了以“欢庆”为主题的营销活动，比如邀请奥运冠军举办畅爽地带金牌典礼。
　　误区之六：大事件营销重点是做好电视广告，让世人知道我们是赞助商。
　　麦肯锡观点：大事件有独特的营销渠道资源，如VIP门票、使用事件会场的权利、与其他赞助商的合作关系等等。如果企业能够将常规营销渠道（广告、促销）与大事件特有的渠道充分结合，就能够做到事半功倍。
　　要充分利用大事件的营销渠道资源，制订独特的营销方案。例如，利用赞助所获得的权利开展营销活动，向重要客户赠送门票；利用事件会场进行产品、服务展示；与其他赞助商结成伙伴关系，共同销售产品、服务。在盐湖城冬奥会上，VISA利用自己获得的赛事门票权益，推出了“you’ve got what it takes”抽奖活动，VISA卡用户刷卡就可以参加门票抽奖活动，将权益和促销巧妙结合，促使消费者多刷卡。
　　误区之七：赞助大事件最花钱的地方是赞助费。
　　麦肯锡观点：除了赞助费，大事件营销必须投入额外的费用才能“激活”权益。
　　国内企业由于在赞助费上投入了巨额资金，因此认为只要利用好获得的免费权益就可以了。麦肯锡的调查结果表明，众多赞助商会把大部分费用用于赞助上，而忽略了激活营销方案的投入。制订周全的、一体化的营销计划，以充分利用大事件，赞助方通常要投入赞助费用2倍左右的营销费用才能保证事件营销获得成功。而赞助奥运会，这个比率更是接近4倍。
　　误区之八：我们赢了竞争对手，成为正式赞助商，我们肯定能得到认可。
　　麦肯锡观点：非赞助商会利用各种形式进行隐性的市场活动，从而给赞助商带来负面影响。因此，企业要充分重视反隐性营销。
　　1984年洛杉矶奥运会，耐克赞助了很多著名的奥运选手，并在前往奥林匹克公园的路上挂满了这些奥运选手穿着耐克鞋的宣传画。结果根据调查，超过40%的消费者认为耐克是奥运会官方赞助商，仅有15%的消费者正确指出Converse才是奥运会官方赞助商。因此，要确保赞助权益价值最大化，赞助企业要开展反隐形营销的活动，减少潜在的隐性营销活动给自己造成负面影响。
　　（本文作者魏蔚为麦肯锡公司全球董事，张青为副董事）