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摘 要：企业规模越来越大，随之会出现许许多多的问题，膨胀化的组织会造成整合度的降低和管控能力的下降，为实现有效管理需进行整体上的筹划和设计，自质量管理得到推广和重视以来，诞生了许许多多的标准化管理体系。许多企业为了实现全方位覆盖往往实施两标或三标管理，各种管理体系之间整合度不够，出现了许多不适的症状，要想实现整体化管理，就要建立一体化的管理体系。本文正是在这样的理念指导下论述了山东石大胜华化工集团股份有限公司建立集约型一体化管理体系的情况。
关键词：管理体系；一体化；集约型
一、集约型一体化管理体系的概念和意义
（一）概念表述
集约型一体化管理体系是从实现企业整体目标出发，运用系统论、控制论、信息论的基本观点，借鉴建立运行质量管理体系的基本方法，来探讨建立一个能够满足企业适用的法律法规和各项专业标准要求并覆盖企业整体、实现企业管理系统整体优化的方法和途径，以期使国有企业的经济责任目标与社会责任目标和政治责任目标相辅相成，使一个企业包括党群工作在内的各个子系统，连同质量、环境、职业健康安全、测量等专业管理体系有机地融合成为一个整体，从而在一个企业内形成用一套制度文本支持全方位管理、使用共有要素并能够有效运行的单一集约化的管理体系
（二）建立意义
1、建立一体化管理体系是提高企业管理水平的需要。
一个企业的管理功能和效率发挥的好坏，不能只靠某一个或某几个体系的有效性，而是靠企业管理体系的整体有效性的发挥。这是系统论的整体性原则。在几个管理体系同时作用在企业管理时，如果不能相互协调、相互补充、相互衔接，不仅不能发挥整体功能，而且可能会相互造成负面影响，其结果势必降低管理体系的整体有效性。因此，一体化管理体系的出现，完全是企业自我发展，自我完善的需要。
2、建立一体化管理体系是提高企业效益的重要途径
用一套体系文件进行统一控制，使所有的活动和过程都达到规范化、制度化，将大大提高企业的管理效率。通过一体化审核，一次审核，获得多张认证证书，企业可以用较少的投入，较少的时间，达到多个目标，从而达到提高效益的目的。
3、建立一体化管理体系是增强企业市场竞争力的重要手段
全球经济一体化，特别是中国加入WTO以后，企业面临严酷的国际市场竞争，国际市场的竞争是多方面的，需要多种认证，只有涵盖多种认证的一体化管理体系，才能满足企业的产品和服务符合各种市场需求，才能取得参与多元化市场竞争的通行证。
二、建设集约型一体化管理体系存在的问题
（一）业务流程不清晰
公司发展初期，业务相对单一，经营范围比较窄，整个业务流程比较简单，所涉及到的人员和环节也比较少，信息传递和审批流程很短，管理相对容易。企业壮大之后，企业业务量猛增，业务种类也是纷繁复杂，业务流程没有进行及时更新和优化，长时间按照惯例处理，缺乏可遵循的规定，过程环节模糊不清，交叉、重叠、缺位现象突出，以致出现了许多漏洞。由于缺乏有效的监管，给一些不法分子带来可乘之机，屡屡发生偷盗公司财产案件，给公司造成了不小的损失，而且每每发生总是很晚才发现，足见业务流程不清的情况之严重。
（二）管理体系形式化
公司早期已经进行了管理体系化的建设，首先申请了质量管理体系的认证，并获得通过，后来又进行了HSE的建设，并形成了相应的制度文件。但是，所有这些体系建设在当时往往出于认证和应付有关部门检查需要，所建立的内容并不一定与企业发展实际相符，实质性的内容不多，缺乏可行性，形成文件之后也是长期束之高阁，没有切实执行和运转过，甚至知道、了解的人都很少。
（三）各个管理系统之间缺乏有效的衔接
企业运转由这么几大系统组成：生产系统、营销系统、财务系统、行政职能系统。由于企业规模的扩大，各个系统规模也相应扩大，发展过程中没有及时进行相应的对接，慢慢的，各个系统之间出现了衔接问题，在一些情况下出现各个系统各自为政的情况。衔接的问题造成了“隐形墙”的出现，“隐形墙”将各个系统分割开来，屏蔽了相互之间的信息传递，一些制度出台建立之后却只有系统内部人清楚，系统外部的人可能毫不知情。衔接问题与职能划分、流程设计、信息传递相互联系，问题盘根错节在一起，使问题更加复杂化。衔接问题导致业务流程运行不畅，信息传递也受堵塞，职能在衔接处出现盲区，经营中的沟通成本大大增加。
三、建设集约型一体化管理体系的具体措施
1、体系文件的建立
具体步骤如下：
（一）识别
识别过程是与管理体系建设的分层和模块划分是相关联的，即通过对各方面管理内容的研究，来识别出各管理环节所属的范畴，从而在逻辑上予以分层和划分，继而建立起清晰的逻辑思路。
（二）建立管理文本
这一过程需要与各个部门进行密切配合，从管理体系的整体出发，建立起管理体系运行的全过程机制，确立总的原则、方针和政策，规定基本的运行规则。
（三）建立程序文件
建立程序文件需要各个部门进行明确的分工与合作，各个部门对自己的工作环节进行分析和规定，然后进行整合。
目的：形成有价值文件，对管理体系中所有管理环节和工作内容、职责分工进行规范和指导
依据：ISO体系文件、集团公司制度文件等。
步骤：
a.根据模块划分确定分工
b.各部门根据分工进行岗位工作描述
c.各部门根据分工进行内部流程梳理
d.各部门根据分工规定程序文件
e.整合各部分程序文件，形成程序文件目錄
（四）建立操作文件
这一过程和上一过程是密切关联的，是在上一过程的基础上进行的，目的是为了对具体的工作过程步骤和操作行为进行规定，其依据是集团公司各种操作规程、手册等，其建立步骤和上一过程基本一致。 经过以上四个过程，体系文件已基本建立。
2、管理评审
管理体系建设过程中要形成严格的管理评审制度，管理评审工作实际上是体系文件中所包含的规定性工作，而实际上广义上的管理体系建设工作不仅是体系文件形成的工作，而是包括大量的后续工作，管理评审是管理体系建设中重要的工作部分。前期体系文件的形成是根据目前已存在的工作流程建立的，而且只是一个体系文件，其运行情况和合理与否不得而知，因而要想进行彻底的管理体系建设必须进行彻底的管理评审工作。
管理评审工作步骤
（1）前期准备工作
a.确定评审成员，成立评审团队
b.制定评审方案
c.设计评审工具
d.召开启动会议
（2）评审实施
a.文件评审
b.现场评审
c.汇总结果，形成评审报告
（3）后续工作
a.召开评审会议，总结汇报
b.进行纠错和改正
c.纠错效果评估和改进
3、体系文件更新
在上一过程——管理评审工作结束之后，纠错和改进过程完成之后，相应的根据成果就要进行体系文件的更新工作，使体系文件也相应得以改进。
经过一系列的项目活动，建立起能够初步达到一体化运转的管理体系，产生了详细科学的操作手册和程序文件，保證落实执行有据可循。通过该项目的实施，企业的整体管理水平得到又一次的提升，完成了一次对企业管理工作上的全面的体检和整顿，大量长期累积的问题得到解决，企业仿佛重新焕发了活力。当然，在一体化运作的过程中我们还有很多需要完善的地方，这一管理体系也始终贯穿“PDCA”循环的理念，不断地发现问题、解决问题，不断地更新和完善，以实现下一步的水平提升。
四、结论
一、管理体系建设工作是一项费时费力的长期工作，是一项复杂的系统性工程，要开展必须树立决心，不间断不随意中止，保证彻底性和执行性。
二、开展过程会面临很多困难和协调问题，必须获得高层领导的全力支持，强力推进，各部门确保积极配合。
三、企业普遍缺乏专业人员，有必要进行人员的培训，培训内容以ISO体系为基本，以质量管理理念和方法为主。
四、必要时可以考虑借助外部力量，外部力量有两种：一个是向其它标杆企业学习；第二个是借助专业机构的力量。
关键词：管理体系；一体化；集约型
一、集约型一体化管理体系的概念和意义
（一）概念表述
集约型一体化管理体系是从实现企业整体目标出发，运用系统论、控制论、信息论的基本观点，借鉴建立运行质量管理体系的基本方法，来探讨建立一个能够满足企业适用的法律法规和各项专业标准要求并覆盖企业整体、实现企业管理系统整体优化的方法和途径，以期使国有企业的经济责任目标与社会责任目标和政治责任目标相辅相成，使一个企业包括党群工作在内的各个子系统，连同质量、环境、职业健康安全、测量等专业管理体系有机地融合成为一个整体，从而在一个企业内形成用一套制度文本支持全方位管理、使用共有要素并能够有效运行的单一集约化的管理体系
（二）建立意义
1、建立一体化管理体系是提高企业管理水平的需要。
一个企业的管理功能和效率发挥的好坏，不能只靠某一个或某几个体系的有效性，而是靠企业管理体系的整体有效性的发挥。这是系统论的整体性原则。在几个管理体系同时作用在企业管理时，如果不能相互协调、相互补充、相互衔接，不仅不能发挥整体功能，而且可能会相互造成负面影响，其结果势必降低管理体系的整体有效性。因此，一体化管理体系的出现，完全是企业自我发展，自我完善的需要。
2、建立一体化管理体系是提高企业效益的重要途径
用一套体系文件进行统一控制，使所有的活动和过程都达到规范化、制度化，将大大提高企业的管理效率。通过一体化审核，一次审核，获得多张认证证书，企业可以用较少的投入，较少的时间，达到多个目标，从而达到提高效益的目的。
3、建立一体化管理体系是增强企业市场竞争力的重要手段
全球经济一体化，特别是中国加入WTO以后，企业面临严酷的国际市场竞争，国际市场的竞争是多方面的，需要多种认证，只有涵盖多种认证的一体化管理体系，才能满足企业的产品和服务符合各种市场需求，才能取得参与多元化市场竞争的通行证。
二、建设集约型一体化管理体系存在的问题
（一）业务流程不清晰
公司发展初期，业务相对单一，经营范围比较窄，整个业务流程比较简单，所涉及到的人员和环节也比较少，信息传递和审批流程很短，管理相对容易。企业壮大之后，企业业务量猛增，业务种类也是纷繁复杂，业务流程没有进行及时更新和优化，长时间按照惯例处理，缺乏可遵循的规定，过程环节模糊不清，交叉、重叠、缺位现象突出，以致出现了许多漏洞。由于缺乏有效的监管，给一些不法分子带来可乘之机，屡屡发生偷盗公司财产案件，给公司造成了不小的损失，而且每每发生总是很晚才发现，足见业务流程不清的情况之严重。
（二）管理体系形式化
公司早期已经进行了管理体系化的建设，首先申请了质量管理体系的认证，并获得通过，后来又进行了HSE的建设，并形成了相应的制度文件。但是，所有这些体系建设在当时往往出于认证和应付有关部门检查需要，所建立的内容并不一定与企业发展实际相符，实质性的内容不多，缺乏可行性，形成文件之后也是长期束之高阁，没有切实执行和运转过，甚至知道、了解的人都很少。
（三）各个管理系统之间缺乏有效的衔接
企业运转由这么几大系统组成：生产系统、营销系统、财务系统、行政职能系统。由于企业规模的扩大，各个系统规模也相应扩大，发展过程中没有及时进行相应的对接，慢慢的，各个系统之间出现了衔接问题，在一些情况下出现各个系统各自为政的情况。衔接的问题造成了“隐形墙”的出现，“隐形墙”将各个系统分割开来，屏蔽了相互之间的信息传递，一些制度出台建立之后却只有系统内部人清楚，系统外部的人可能毫不知情。衔接问题与职能划分、流程设计、信息传递相互联系，问题盘根错节在一起，使问题更加复杂化。衔接问题导致业务流程运行不畅，信息传递也受堵塞，职能在衔接处出现盲区，经营中的沟通成本大大增加。
三、建设集约型一体化管理体系的具体措施
1、体系文件的建立
具体步骤如下：
（一）识别
识别过程是与管理体系建设的分层和模块划分是相关联的，即通过对各方面管理内容的研究，来识别出各管理环节所属的范畴，从而在逻辑上予以分层和划分，继而建立起清晰的逻辑思路。
（二）建立管理文本
这一过程需要与各个部门进行密切配合，从管理体系的整体出发，建立起管理体系运行的全过程机制，确立总的原则、方针和政策，规定基本的运行规则。
（三）建立程序文件
建立程序文件需要各个部门进行明确的分工与合作，各个部门对自己的工作环节进行分析和规定，然后进行整合。
目的：形成有价值文件，对管理体系中所有管理环节和工作内容、职责分工进行规范和指导
依据：ISO体系文件、集团公司制度文件等。
步骤：
a.根据模块划分确定分工
b.各部门根据分工进行岗位工作描述
c.各部门根据分工进行内部流程梳理
d.各部门根据分工规定程序文件
e.整合各部分程序文件，形成程序文件目錄
（四）建立操作文件
这一过程和上一过程是密切关联的，是在上一过程的基础上进行的，目的是为了对具体的工作过程步骤和操作行为进行规定，其依据是集团公司各种操作规程、手册等，其建立步骤和上一过程基本一致。 经过以上四个过程，体系文件已基本建立。
2、管理评审
管理体系建设过程中要形成严格的管理评审制度，管理评审工作实际上是体系文件中所包含的规定性工作，而实际上广义上的管理体系建设工作不仅是体系文件形成的工作，而是包括大量的后续工作，管理评审是管理体系建设中重要的工作部分。前期体系文件的形成是根据目前已存在的工作流程建立的，而且只是一个体系文件，其运行情况和合理与否不得而知，因而要想进行彻底的管理体系建设必须进行彻底的管理评审工作。
管理评审工作步骤
（1）前期准备工作
a.确定评审成员，成立评审团队
b.制定评审方案
c.设计评审工具
d.召开启动会议
（2）评审实施
a.文件评审
b.现场评审
c.汇总结果，形成评审报告
（3）后续工作
a.召开评审会议，总结汇报
b.进行纠错和改正
c.纠错效果评估和改进
3、体系文件更新
在上一过程——管理评审工作结束之后，纠错和改进过程完成之后，相应的根据成果就要进行体系文件的更新工作，使体系文件也相应得以改进。
经过一系列的项目活动，建立起能够初步达到一体化运转的管理体系，产生了详细科学的操作手册和程序文件，保證落实执行有据可循。通过该项目的实施，企业的整体管理水平得到又一次的提升，完成了一次对企业管理工作上的全面的体检和整顿，大量长期累积的问题得到解决，企业仿佛重新焕发了活力。当然，在一体化运作的过程中我们还有很多需要完善的地方，这一管理体系也始终贯穿“PDCA”循环的理念，不断地发现问题、解决问题，不断地更新和完善，以实现下一步的水平提升。
四、结论
一、管理体系建设工作是一项费时费力的长期工作，是一项复杂的系统性工程，要开展必须树立决心，不间断不随意中止，保证彻底性和执行性。
二、开展过程会面临很多困难和协调问题，必须获得高层领导的全力支持，强力推进，各部门确保积极配合。
三、企业普遍缺乏专业人员，有必要进行人员的培训，培训内容以ISO体系为基本，以质量管理理念和方法为主。
四、必要时可以考虑借助外部力量，外部力量有两种：一个是向其它标杆企业学习；第二个是借助专业机构的力量。