摘 要 中共中央办公厅近日发出《关于解决形式主义突出问题为基层减负的通知》，明确提出将2019年作为“基层减负年”。为把班组减负成效与作风建设结合起来，各地市供电公司与对照国家电网公司“放管服”清单及要求，切实为职工办实事结合起来，坚决破除形式主义、官僚主义，聚焦核心业务、加强部门间协同，实现专业间系统融合、数据共享，杜绝劳民伤财、有形无实的检查考核事项，按照“强化管理、提质增效、减量不减质”的原则，落实班组减负工作。
　　关键词 供电公司;班组;减负工作
　　开展班组减负工作，首先要加强班组承载力分析，合理安排作业任务，力戒形式主义，防止班组重复劳动、无效劳动和工作量过载，不断提升班组管理的科学性、系统性和有效性。进一步夯实班组基础管理，简化班组建设工作流程，实现标准化作业、规范化服务与班组标准化建设有机结合，强化“服务、责任、务实、落实”四种意识，坚持求真务实的工作作风，切实做好关爱职工、减负增责，打造标准健全、流程清晰、执行有力、运转高效的班组工作格局，实现工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化和工作管理系统化，不断提高班组建设、管理水平和班组工作质量和效率，真正让班组轻装上阵，把精力高效的投入到完成生产经营各项任务中去。
　　班组减负怎么减，首先是要精益管理，从源头上减负。要成立班组减负专项工作小组，结合实际征集班组负担过重的问题，同时进行分类梳理，对症下药，集思广益制定具有针对性的整改措施。其次是要整合工作，从流程上减负。通过精益化的流程管理，让工作“打捆”，让班组“减负增效”。对班组负担过重的问题进行归口管理，有效解决管理责任不清、工作落实不及时的问题。最后是要做到科技助推，从技术上减负。不断夯实班组管理的硬件基础，以技术进步为基本手段，管理升级为主要过程，班组减负为根本目的。
　　追根求源，充分认识班组负担过重的成因和特点。当前，电力企业班组负担过重的成因主要有：公司系统管理模式发生巨大变化，大量的新制度、新系统、新技术、新设备投入应用，新老交替带来的学习、适应和磨合不可避免的会造成一些重复性的工作。如信息系统电子资料与纸质资料“双轨运行”导致一项工作要做多种记录。新系统推广的登陆率、模块使用率及应用化程度考核等造成的“考核达标应付性使用”。一些管理要求、生产设备、自动化系统更新后，相关的报表、流程、规定未及时同步更新，导致要用原有的工作模式去适应新的工作资源，一些流程、报表、记录繁琐或不必要，班组完成工作被动低效。部门阶段性的工作作为日常例行工作考核，导致基层人员应付了事，徒增基层工作量，达不到预期管理效果。班组向上对应多级、多个管理部門，所谓“上面千条线，落地一针穿”。不同的管理机构从自身的管理需求出发，有不同的要求。出台了各类标准，但标准之间缺乏一致性和连续性，旧的标准还在执行，新的标准又在印发。现行的旧标准尚未废除，不同类型、不同部门的检查依据不同的标准进行，为通过各种检查、评比，班组不得不准备多种记录。 班组“结构性缺员”形成班组人员“又多又少”的局面。各级部门经常“借调”班组骨干人员，班组人员的业务素质参差不齐。信息工作没有计划性，没有资源共享和分类存档。大量信息临时统计、重复、反复统计上报不同的职能部门，造成一定程度人力资源使用浪费。班组自身工作安排、布置不合理，日常长期性工作缺乏统筹和计划性。
　　导致班组负担过重的因素主要有以下特点：一是具有长期性。公司改革发展、管理革新、技术创新、设备升级是必然而且长期的，由此对原有工作模式带来冲击。班组的负担不是一天造成的，自然需要分阶段、分类别循序渐进来予以解决，需要一定的过渡过程，无法一步到位。 二是班组减负工作涉及部门多。班组作为最基层的组织，工作对应多级管理部门和单位，班组负担自然也就涉及各级和多个职能部门。三是缺乏及时性。部分管理要求滞后于实际工作的变化，造成工作内容与人力资源使用的“低效高耗”，影响了工作开展的实效。 四是缺乏统一性。由于涉及多级多个职能部门，各部门之间管理的侧重点不尽相同，专业协同落实不到位，管理部门之间缺乏协调，导致管理标准、管理要求不统一。五是班组管理弱。班组管理涉及面多、事杂，班组管理人员疲于应付，部分班组管理人员缺乏管理经验，管理方法比较单一。
　　其次是要夯实基础，促进班组减负自下而上。按照“摸清家底、分析现状、查找不足、规范提高”的思路，由工会办公室牵头各专业职能部门工作组深入基层走访，围绕“班组设置、计划管理、作业管理、安全管理、培训管理、班务管理、资料管理、绩效管理、文化管理”等各个方面内容，掌握班组建设现状，形成《班组负担调研走访问题清单》并按问题解决机制逐步解决各项问题。规范班组作业管理工作，通过班组各类记录报表填写、系统运用、流程管控进行专业统筹，避免职能部门随意向班组下发临时报表的情况，对各专业部门需要班组提供的各位报表信息进行系统汇总、分析、优化，完善相关业务指导书，“自下而上”倒逼专业部门管理提升。
　　三是要锻炼队伍，实现班组人员减压抗压。要健全班组长优胜劣汰、动态管理机制，选配具有一定文化水平、责任心强、作风正派、技术熟练、敢于管理、善于团结的优秀员工担任班组长。参照中层后背管理人员的组建、培养、应用等模式，建立班组长后备人才库，保持班组长队伍的活力。制定班组长培训计划，分类别、跨专业定期开展班组长脱产培训，学习班组建设的先进经验与管理理念，不断提高班组长的工作能力和综合素质。结合劳模（职工）创新工作室创建和导师带徒，丰富班组岗位技能人才培养模式，培养大批高素质、创新型技能人才，提升班组抗压能力和承载力。
　　四是要联系实际，保障班组减负互动提升。建立班组之间、班组和职能部门之间、市县公司班组建设之间相互交流的平台，通过开展班组建设和班组减负经验交流会，用优秀典型现身说法，探讨班组减负和班组管理问题，举办班组建设暨班组减负论坛，交流管理经验。相关管理部门和各班组要总结将减负清单14条融入业务工作的经验做法，及时反馈实施前后的变化，结合实际进一步提出优化减负措施的意见建议，总结提炼工作成效，固化经验，为建立班组减负常态机制建言献策。