维珍集团旗下有许多不同的业务。有人很好奇：到底是这么多种类的业务共享同一个企业愿景，还是每种业务都有各自的愿景？很多公司也面临类似的情况—在一项主要业务之下还有许多子业务。
　　所以我现在就来谈谈愿景的问题。
　　当年维珍开始从唱片行业向其他行业进军时，各种专家和竞争对手都强烈反对，理由是我们注定会失败。他们认为我们不仅缺乏专业人员，而且这也不符合维珍的总体愿景。
　　但最近的统计显示，从那时开始，维珍已经创立了超过400家公司，而且维珍集团的成功也证明了一点，那就是公司愿景不应限制得太死，否则会抑制团队的想象力。
　　为公司确立一个总体愿景是很有必要的，这个愿景要由每项业务的目标战略做支撑，同时还要形成一个整体。分项战略和整体愿景不应该冲突，它们应该是互补的，哪个都不能凌驾于另一个之上。
　　创办公司总是充满着挑战，各种资源在每位创业者身上的分配也不尽相同。当面对怎样让公司继续发展这个问题时，你可能会发现，公司的愿景需要在发展的过程中不断调整。
　　我第一次创业时办了一本叫《学生》的杂志，目的是让1960年代的学生有一个平台，可以对当时的重大问题发出自己的声音。
　　当时越战正在升级为焦点问题，16岁的我希望我的杂志成为一个强有力的反战阵地。《学生》杂志先是开辟了邮购唱片业务，随后我们创办了连锁唱片店，后来又开了间录音棚，然后成立了唱片公司—从那时起，我们才拥有了维珍这个品牌。
　　回头看看，我们的目标肯定在随着时间的推移而变化和发展，但所有这些企业都贯穿着一个共同的元素：它们都致力于提升人们的生活品质。我们的具体策略大多各不相同—比如提供更有优势的价格、提升产品、改进服务，或者提高对关键问题的关注度—但我们的业务最终都会落脚在提升生活品质这个共同目标上。和其他创业者一样，我也在公司成长的过程中，不断学着去引导公司发展，从而帮助我建立公司的总体愿景。
　　总体愿景是公司持续成功的基石。到现在50年过去了，维珍的业务遍布航空业、移动通信业、银行业、太空旅游业，以及其他很多领域，业务遍及几十个国家，但我们依旧极度关注改善社会这件事。我们还建立了一家非盈利性基金会—维珍联合（Virgin Unite），在气候变化、资源保护、促进和平、培育初创企业方面做出努力。
　　当你在建立和领导一个有着许多业务的集团时，一定要避免高高在上地对下面指手画脚。如果你这样做，就会扼杀你的管理团队，让他们无法建立真正具有行业差异性、强烈目标感和独特愿景的业务。
　　与此相反，你必须学着授权，因为你不可能有精力去亲自管理每项业务遇到的具体挑战。我就总是把很多经营控制权授予我的高管团队，这让我可以把精力放在思考公司宏观问题或者公司愿景上，而我的管理团队则会保证对业务的持续关注，让我们能提供高品质、创新和令人满意的服务。
　　那怎么样才能知道是否达到正确的平衡状态了 呢？
　　企业运营是有它的相似之处的。在维珍集团各项业务之间，有一个共同的因素将它们联系在一起，那就是工作中的幽默感和无忧无虑的氛围，它也为我们的客户带来了愉悦的体验。这种愉快的感觉源自我们重组市场的执着，并让我们能用创新的方法做事。
　　无论是维珍大西洋航空、维珍金融、维珍活力健身，还是遍布全球的维珍移动，只要你接触到它们，就会注意到它们和其他公司不一样—我们从不过度看重我们自己。老把视线放在自己身上有什么意思呢？
　　无论你如何看待公司的愿景，只要记住让它清晰而又明确，你就走在正确的道路上了。