论文部分内容阅读
2011年·北京·花园东路·牡丹园美食街。
有谁能想到，这个无论日夜都繁华喧嚣的美食街的每一栋建筑，曾经分别是一家工厂的生产车间、办公楼、库房和宿舍？而这些厂房曾经的拥有者有着如雷贯耳的大名：牡丹电视机厂。
作为中国最早一批生产电视机的厂家，仅仅由于厂房的坐落而使得整片街区都被冠以“牡丹园”之名，牡丹电视机厂当年的辉煌和地位不难想像。
而如今，站在这片闪烁着海底捞、巫山烤全鱼、翠微百货等霓虹招牌的建筑中间，除了某些僻静的角落可从青砖矮房中看出一丝工厂的痕迹，其他所有的繁华热闹、车水马龙，都与牡丹电视机厂无关。
从绝对的龙头企业到而今的销声匿迹，牡丹电视机厂的命运，只是成千上万个中国品牌“英年早逝”甚至“幼年夭折”的冰山一角：50年以前，中国3000家制鞋企业，如今只剩双星一家还挂着国营牌自主经营；计划经济时期，156个“上海制造”的名牌，比如大名鼎鼎的凤凰牌自行车、蝴蝶牌缝纫机等，如今只有三分之二“并不轻松”地活着……
过去，中国品牌曾是廉价的代名词，靠成本取胜的路越走越窄。即使在几年前中国已经拥有与美国不相上下的品牌数量，但比起欧美和日本动辄上百年历史的企业，中国的品牌远不如世界500强榜单上的企业生命力强大和久远。
但在地球村时代，今天世界上的品牌无一不在和中国发生关联。瑞士德勤首席执行官白礼德对中国企业走出以往的定位给出了建议。其中最为重要的一条就是：“中国企业要想成为500强，必须摆脱靠低成本取胜的套路，开发强有力的品牌和提升产品附加值，同时在市场营销和产品创新方面与众不同。”
中国的品牌意识已经开始觉醒。近期上映的火爆大片《变形金刚3》中，美特斯邦威、伊利牛奶、联想电脑、TCL平板电视，中国品牌的身影随处可见。中国品牌正在用各种方式，完成从“廉价”到“品质、品牌”的转变，让世界了解并认可。
在社会和企业的品牌意识强势觉醒之下，旧貌换新颜的中国品牌不在少数。从产品创新到宣传和销售渠道的各种尝试，本来连续亏损、濒临倒闭的永久自行车因为本着极简主义设计的复古、文艺的“永久C”系列产品，胜利回归。
如果不是“永久C”的名声大噪，也许我们永远不会注意到中国品牌是如何在创新的道路上苦苦求索。“永久C”的成功充分显示了创新的巨大威力。
创新并非只是老品牌的专利。对于任何一个希望成长、希望长青的企业来说，创新都是永久的话题。
中国在快速成长，经济全球化使得中国市场成为跨国公司们发掘的下一个更大的竞技场。谁掌握了“中国功夫”，谁成为“中国专家+全球能力”的标本，谁将更有资格和机会共享中国黄金十年的成长红利。冲破“短命”的魔咒，实现基业长青，是每一个中国企业实现这些雄心壮志的前提，也是摆在每一个企业面前的思考题。创新则是成就这个前提的惟一武器。
品牌“变”字诀
可以称得上基业长青的企业，在中国双星是最配得起这个名号的为数不多的企业之一。当时许多与双星共同进退的伙伴，消失与落败得七零八落，而已90岁高龄的双星依旧活跃在中国企业500强榜单上，无疑是给了“中国企业如何成为‘百年老店’”这个问题最标准的回答。
但双星的发展并非一帆风顺。三十多年前，本来在全国统购统销政策之下衣食无忧的双星，突然遭遇了晴天霹雳：国家批发站表示不再接收橡胶九厂(双星前身)的胶鞋。
200多万双解放鞋瞬间积压在了仓库，这一消息传出，震蒙了包括党委书记汪海在内的全体双星职工。这无疑宣布双星生产的产品断了销路，企业没了生路。
党委书记汪海意识到：“企业要想活下去，只有进入市场走自己的路，求得生存的权利。”于是下令人人穿上自己生产的解放鞋，去卖自己的产品。他自己也放下架子带领一众职工扛着箩筐吆喝着上街卖鞋。
在计划经济时代，汪海带领下的双星成为最早走入市场的第一人。也许从汪海接任双星党委书记时起，汪海骨子里的那股改革和创新的血液就已经全然植入了双星之中。
刚上任时，汪海就将改革之剑直指当时被称作“超阶级科”的安全科。这个科室包括正、副科长在内将近二十人，基本上都是领导干部的亲戚、子女、关系户，在双星没人敢惹。他们长期以来一直占据着近千平方米的空间作为办公室，还专门配有打字员、放映员，放眼全国恐怕都没有哪个企业的安全科会有这么大的气派和排场。
汪海克服重重阻力除掉安全科这个大毒瘤，对双星的机构进行一系列变革，并且带领职工下了海，但当汪海到西北考察跟对方报出“橡胶九厂（双星前身）”的名字时，别人却误以为是“香蕉酒厂”。建厂已60多年却并不为人所熟悉，这令汪海羞愤无比。同时也让他明白了一个道理，企业没有知名度，产品也就不会好卖。
于是在1984年11月的一天，汪海做出了一件轰动全国的大事——首次以企业的名义召开新闻发布会，宣传企业改革，宣传双星鞋！这在如今看来不过是稀松平常的企业宣传活动，但在当时召开新闻发布会是纯政府行为的时代，可谓开天辟地头一遭。
而希望能打响品牌大力宣传企业的汪海，要求远不止于此。在国家规定不允许同一单位一次性出国超过5人的情况下，汪海又一次打破常规，争取到了一次性十几人组团出国参加世界鞋业博览会，并在会上成功且创造性地推出了反响热烈的“东方鞋文化表演”。双星鞋第一次真正迈出国门，成了一个“名牌”。
因为此前的一系列创新举措，双星抓住了前所未有的机遇，迅速发展起来，而汪海的市场理论也在实践中渐渐得到升华：“在市场上创名牌，就是最大的政治。在管理上用好钱，就是做好思想政治工作的基础”。
在别人都认为“用钱管理”是搞不正之风时，汪海再一次“敢为天下先”，从带领双星人进入市场以后，就敢于突破“钱”的禁区。早在80年代，对工作中取得成就的优秀职工，他就会大胆奖励，包括彩电、房、车。
而且除了奖励，汪海还鼓励员工之间形成一种竞争机制。和其他公司外聘专家对员工进行培训不同的是，双星认为“一流”人才就是企业内那些能力强，人品好又勤奋学习的员工，于是在内部形成了自己的人才培训、竞选办法，使权威管理发挥了作用。
为了避免由代销和赊销带来的资金流失问题，从1987年开始双星搭建了自己的营销网络，到1997年在全国已有3000多家连锁店和销售公司。但营销网络铺得太开的结果是，总部的管理不能面面俱到，有的店因经营管理不善开始亏损，到90年代后期，基本是三分之一盈利、三分之一持平、三分之一亏损。
这种状况也使那些盈利的连锁店感到不公，于是就擅自加大经营上的各种支出，有的员工给分店送一双鞋，也要打车去，造成交通费、招待费、生活费等成倍增加。销售终端出现的问题，给双星的效益增长造成很大障碍。
于是汪海果断决策：出售双星连锁店、专卖店的产权和经营权，变国有为私有，变“给公家卖鞋”为“给自己卖鞋”，盘活国有资产，调动积极性，改善服务质量。
汪海国企民营化的大胆尝试，使得双星在西南地区的销售额翻了一番。西南地区试点成功，全国范围内的产权变更推进得更加顺利。一部分双星人被送上了“百万富翁、千万富翁”的流水线，双星的销售也迅速翻番。
尝到了创新的甜头，双星开始在创新的路上发力狂奔。但在一次采访中，一位记者问道：“你们率先推出中国第一双高档旅游鞋，虽然设计和外观都远远超越了国内的制鞋水平，但仅凭眼下双星的实力与具有强大科研实力和品牌辐射力的世界名牌相比，差距岂不是会不断加大？”
这正刺中汪海的心结：如何在短时间内与世界名牌站在同一竞争平台上？
不久，双星的技术实力和管理模式赢得世界三大运动鞋制造商之一——美国布瑞克公司的青睐，希望能与双星合作生产国际名牌高档运动鞋PONR，但布瑞克公司却表现出了傲慢的态度：“你们先做做看，如果第一批产品质量不合格，我们会遵循中国的一句老话，‘另请高明’！”
汪海明白，如果能够战胜技术与经济的双重难题，那双星就可以声名鹊起，这是在国际市场打响知名度的最好机会。但这种高档运动鞋，光鞋面料就由30多块拼接、8种材质混合使用，其复杂程度已远非胶鞋所能比。
汪海带着双星的科研队伍和技术开发部门，在4个月内反复试验，失败了再来，成功了再巩固，终于突破五大技术难关。第一批PONR鞋在美国打响，美国凯斯CVO运动鞋慕名而来，找到了双星。
CVO鞋的硫化鞋帮技术，又对双星提出了挑战。按照过去的方法进行硫化，结果出现了皮鞋帮发黄、开胶等问题。在汪海和双星技术人员的反复研究下，不断尝试，将硫化时间从45分钟慢慢延长，60分钟、80分钟，最后是90分钟，终于解决了开胶问题。又通过不断试验和将硫化时的温度从145度调整至100度，皮鞋帮发黄的问题也迎刃而解。
三大国际名牌经过双星的努力，终于在国内成功研制和生产，每年返销欧美市场达100万双，双星自此正式登上国际制鞋业舞台，成为一颗冉冉升起的新星。
创新还要“Hold”住
双星在摸爬滚打中熟悉了市场、搭好了销售网络，与国内外的运动鞋品牌在中国市场上互争高下，而当初和双星同时期的3000多家胶鞋厂，已经基本上都在人们的视野中消失了。这是一个令人意外的结果。
事实上，当初的双星在相当长的一段时间里，一直默默无闻，光彩和名声都被淹没在另一个品牌鞋子的光芒四射中。它就是上世纪80年代以前面市，甚至“80后”们无人不知，独领了一个时代风骚的“回力鞋”。早在新中国成立前，回力就已是中国胶鞋业的“第一品牌”。
但谁也不会想到，三十年河东三十年河西，本来平淡的双星和红火的回力的命运，会一个向上，一个向下。
“回力”鞋为人所熟知的“白色红边”篮球鞋，创造了单款球鞋连续畅销十余年的神话。上海回力鞋业有限公司党委书记桂成钢至今清楚地记得当年销售回力鞋时的火爆画面：“工厂门口排队买鞋的市民就像排队买包子一样。鞋刚下生产线，还热乎乎的呢，就已经被市民抢购一空了。”
最鼎盛时，回力年销售额达到8亿元，单款鞋一年卖出将近3000万双的纪录，至今无人能破。在某年全运会前夕，回力鞋厂还雇来飞机播撒传单，引来无数人昂首驻足，场面出奇壮观。
回力当年的成功不是没有道理，从注册商标开始，回力鞋就处处显示出它在那个时代的独树一帜、创新和进取。
1934年正式注册的回力商标，取英文单词“Warrior（勇士）”的谐音，寓意“回天之力”，而且这在那个普遍以“财源广进”等字意为企业命名的年代，显得别具一格。
精心设计的壮男弯弓射日的商标图案所包含的两层含义：中国的后羿射日神话，与西方的“勇士精神”，在饱受列强凌辱的当时，一经推出就受到推崇西方“勇士精神”的中国青年的热烈追捧。
除了为商品赋予文化内涵去迎合消费者，即便在战乱年代，回力也没有忘记要用新技术和新的设计理念武装自己。回力是最早一批在他人质疑的眼光中派人赴美留学的公司。员工们在美国完成了硕士学业后，带着先进的制鞋技术和设计理念回国，极大地提升了回力鞋厂的实力。
此后，回力鞋厂为国家男子篮球队设计研发了“565”高帮篮球鞋，惊艳一时，售价9元多，相当于当时普通工人半个多月的工资。
如果回力能一直保持其在创新和进取上的积极劲头，那也许今天我们看到的回力会是另外一个回力。
但历史没有那么多如果。当时全国实行“统购统销”政策，因此只需完成上面布置的生产计划，不必也不得自寻销路。再加上几十年的独领风骚消磨掉了回力的危机感和改革创新的意识，闭门造鞋的回力自此埋下了悲剧的种子。
由于国内许多计划资源都要从回力身处的轻工业中心上海调拨，上世纪70年代末，各省相继取消统购统销，包括青岛双星在内的外地鞋企纷纷“被迫下海”时，回力仍在上海统购统销的温室之中，市场改革明显滞后于全国。直到十年后的一天，回力鞋厂的8600多名员工突然得知，批发站、百货站即将撤销，国家自此不再收购他们的鞋，一时间，前所未有的慌张迅速扩散。
而此时，经过十年的磨砺，青岛双星们已经在摸爬滚打中熟悉了市场，并且广东、福建的民营鞋企已然呼啸而起。
群雄逐鹿，腹背受敌，难以为继，1994年回力鞋含泪关掉了第一家生产解放鞋的分厂。自此，回力每两年关闭一家鞋厂，到2000年，旗下7家分厂和1家研究所全部关门，8600名工人先后下岗。回力鞋已然是回天乏力了。
玩的就是潮范儿
回力总厂倒闭，2001年政府将回力品牌从破产企业中剥离，成立了新的上海回力鞋业有限公司，回力品牌才得以“舢板逃生”。此时的回力，终于在代价沉重的挫折面前，幡然醒悟。
新回力鞋业借鉴耐克和阿迪达斯“品牌运作”的模式，“抓两头，放中间”，将品牌、设计和营销握在手里，其他低价值环节一律外包。在销售上，回力将全国划为六大战区，根据客户的资金、信誉、网络等情况，实行分级管理，享受不同的价格折让；同时回力还在部分地区与经销商合作，筹建了地区销售有限公司。
经过一系列改革，回力的业绩一度有不小的起色。2008年，网上刮起怀旧风，回力总经理周炜抓住机会，将回力鞋在欧洲卖到50欧元的新闻大大炒作了一回，并专门针对这股怀旧潮，以“怀旧、经典”为诉求，设计了一款限量版的回力运动鞋，成功吸引了一批“潮人”。一双鞋卖到500多元，这也是回力鞋70多年来最高的市场售价。
奥运会期间，许多外国游客慕名而来，找到了北京王府井利生体育用品商厦的回力专柜，排队买回力鞋，在欧洲卖50欧元的回力鞋国内只卖30元人民币不到，老外们一买就是好几双。当时回力一天的销售额最高做到9万元，相当于这个专柜以前1个月的销售额。
在谈及生存现状时，桂成钢曾感慨地说：“我们的市场份额仍然在减少，但我们正在走一条正确的路。”
回力活了，依靠重新萌发的创新意识。太多中国老企业的兴衰，无一不在证明创新对于一个老企业复兴和保持长寿的重要性。
因为“永久C”这个包含着一种年轻、简单、健康的文化概念的单车产品，永久自行车厂终于从濒死的边缘回转，并且开始跨界发展，正在尝试提供城市租赁自行车业务。
有300多年历史的张小泉剪刀，也早就开始尝试跨界操作，不仅在剪刀的功能和外型上进行了拓展，更是在工农业园林、服装、美容美发、旅游礼品、刀具，甚至医疗用手术刀等领域都可以看到张小泉的身影。而曾经“南有张小泉，北有王麻子”的局面，因为王麻子从产品到渠道再到营销的市场竞争中的落败，而不复存在。
同样被认为是“既古老又年轻，即传统又现代”的全聚德，除了菜品的不断创新，形成了独具特色的全聚德菜系。而且在常人看来，这个与技术和数字化毫不相干的餐饮企业，在古老的外表下会有一颗如此前卫的心。
全聚德引进工业化连续作业生产线，将进店后烤鸭制作工序从几十道减少到10道以内；并且将传统烤鸭炉不断改造，升级第四代智能微电脑烤炉，将烤鸭技术数字化，通过计算机编程，实现了在烤鸭生产过程中对时间、温度和湿度的完全自动控制。
并且为提高企业的自动化管理水平，全聚德还开发了餐饮管理计算机内控系统，前台从点菜到收银结算和客户消费统计，后厨从原材料切配到领用、菜品烹制、质量验收和每一份菜品的单项成本控制都实现了数字化管理。
在上海世博会期间，全聚德专门成立了世博会专供菜点的研制专家团队，经过数月认真研究，从菜点选择、规格设计、产品研发、馅料搭配、制作工艺、器皿使用到原料配送，半成品储存直至制作销售等各个环节逐一推敲，精心研制出第一批13道传统和创新菜点在世博会亮相，成为惟一一家受邀入驻世博会的京城餐饮企业。
创新无国界
老品牌们的活力，丝毫不逊于新时代的新企业。汪海看在眼里，心里也越来越明白：市场形势风云变幻，企业要想立于不败之地，就必须要常变常新。
谈到创新，汪海表示：“要创新你就要敢于走在同行业的前面，只有走在别人的前面，才能赢得先机，抢占市场的巅峰，同时为自己的发展赢得更新换代的时间。”
不但汪海自己是一个“喜新厌旧”时刻想着创新的人，他更是把创新的理念揉进双星每一位员工的骨子里。
“要打一场全员创新的人民战争。”在一次全体员工大会上，汪海郑重提出：“大家要认识到，创新不是哪一个人的事，也不是哪一个车间主任或工程技术人员去抓的事，它是一项人人参与的全员性工作，是我们每一个领导都要抓、必须抓的事。”
为了激励全员创新，汪海还将创新纳入制度化管理，每一个员工的工资都与创新挂钩，将创新软任务变成硬指标，还提出了“我与创新零距离”的口号。
全民参与的创新活动，使双星充满了活力。仅2000年至2008年间，双星员工就创造了近500个先进操作法，提出近6000条合理化建议，创造效益近2000万元，在2005～2008年间，双星共实现创新项目2100多项。
双星的成长就是一部创新和改革的历史，20多年来，全方位地实现了文化理念、企业管理、体制机制、市场经营、科学技术、产品结构等全方位的创新。
在大家缺少品牌概念的时候，汪海就呼吁中国应该首先规划创出多少个自己的牌子，并确立了用10年时间创出双星名牌的发展目标，提出“创名牌是最好的爱国”。1995年双星首批当选“中国驰名商标”称号。
在大家都不知道什么是形象宣传、品牌宣传的时候，双星就第一个以企业的名义召开新闻界座谈会。
双星第一个创造了企业文化理念口号，被外人称作汪海语录，并被写进大学教材，把独到的经营思想和管理艺术，用浅显易懂的语言表达出来，形成员工共同遵守的行为准则。
双星第一个创造性地对产品结构进行不断调整，由追随模仿到超越创新，生产出中国第一双皮帮热硫化鞋、旅游运动鞋，实现了专业运动产品的系列化，抢夺了民族品牌的高端市场……
正是这一次次的“敢为天下先”，成就了今天的双星。当初那家濒临绝境的橡胶九厂，在具有超前意识和创新胆识的汪海的带领下，一步步成长为今天跨国界、跨行业的国际型企业。
创新并不只是双星或者中国企业长寿的秘诀。在美国，3M公司也正因为是个“每一秒都在创新”的公司，因此历史跨越了一整个世纪。
在3M，连清扫卫生的阿姨都会在日常的清洁工作中，主动地自己去研究出清洁瓷砖缝隙间累积的黑色污垢的新方法。而3M研发中心的“五朵金花”居然曾经是研发中心的前台和秘书，由于长期接触研发人员和产品技术，久而久之自己也有了很多创新的思路，甚至有人从此改变了职业生涯。
惠普的共同创始人威廉·休利特曾在提到自己崇拜的模范公司时毫不犹豫地回答：“3M公司。即使永远不能预测3M会做些什么，你却知道这家公司会一直生存着。”
3M和双星的身上有着太多相似的特质：掌舵者都是流着创新血液的任职超过30年的骨灰级老员工，都把创新当做企业的核心文化，几十年甚至近百年来持续创新。也因此，他们在历史的大浪淘沙中，不但健康地活了下来，而且一直保持着难得的活力。
作为中国企业500强榜单上屈指可数的近百岁高龄的长寿企业，双星用可持续成长给了“如何让企业基业长青”一个完美的答案。
只有常变常新才能长寿，只有长寿，未来才能在中国这个最大的竞技场上，与来自全世界的企业一决高下。
企业持续成长的路径
创新力与控制力的统一，在时间和空间上有它的普适性，是一切企业取得成功，特别是大中型企业持续发展所必须遵循的一条重要规律。
据统计，中国有4000万家中小企业，平均寿命不到3年，6年以上企业67%会停止增长步入衰退，而有幸成长为集团公司的，平均寿命也只有7～8年。能修成正果的，廖廖可数。中小企业何以短命，又如何能够脱离成长的魔咒？
创新力与控制力失衡的悲剧
韩宝集团的“经营规模失控”。韩国制造业增长势头一度十分强劲，韩宝集团发誓要成为世界五大钢铁公司之一。为此，韩宝集团通过各种手段贷款5万亿韩元扩大投资并实施兼并收购，失去了对有效规模的控制力。不料市场早已发生变化，企业经营发生了困难，最终陷入了到期贷款无力偿还的境地而被迫倒闭。
澳柯玛经营范围失控（即多元化陷阱）。上世纪90年代中期，澳柯玛以“中国电冰柜大王”扬名全国，随后大举多元化扩张，涉足产业包括自动售货机、汽车、电脑等近20大类。到了2006年，这个曾横扫中原冰柜市场的家电大鳄多元化战略失败，资金链断裂。
名词解释
“创新力”就是指企业在市场中将企业要素资源条件进行有效的内在变革，从而提高其内在素质、驱动企业获得更多地与其他竞争企业的差异性的能力，这种差异性最终表现为企业在市场上所能获得的竞争优势。
“控制力”是指企业在生产经营中，根据市场经济运行规律，对企业的战略规划和运营自觉地进行调整，对企业自身行为自觉地进行约束，使其经营活动不超过自身的能力范围，并降低经营风险，最终获得相对于竞争对手更多的成本优势的能力。
有谁能想到，这个无论日夜都繁华喧嚣的美食街的每一栋建筑，曾经分别是一家工厂的生产车间、办公楼、库房和宿舍？而这些厂房曾经的拥有者有着如雷贯耳的大名：牡丹电视机厂。
作为中国最早一批生产电视机的厂家，仅仅由于厂房的坐落而使得整片街区都被冠以“牡丹园”之名，牡丹电视机厂当年的辉煌和地位不难想像。
而如今，站在这片闪烁着海底捞、巫山烤全鱼、翠微百货等霓虹招牌的建筑中间，除了某些僻静的角落可从青砖矮房中看出一丝工厂的痕迹，其他所有的繁华热闹、车水马龙，都与牡丹电视机厂无关。
从绝对的龙头企业到而今的销声匿迹，牡丹电视机厂的命运，只是成千上万个中国品牌“英年早逝”甚至“幼年夭折”的冰山一角：50年以前，中国3000家制鞋企业，如今只剩双星一家还挂着国营牌自主经营；计划经济时期，156个“上海制造”的名牌，比如大名鼎鼎的凤凰牌自行车、蝴蝶牌缝纫机等，如今只有三分之二“并不轻松”地活着……
过去，中国品牌曾是廉价的代名词，靠成本取胜的路越走越窄。即使在几年前中国已经拥有与美国不相上下的品牌数量，但比起欧美和日本动辄上百年历史的企业，中国的品牌远不如世界500强榜单上的企业生命力强大和久远。
但在地球村时代，今天世界上的品牌无一不在和中国发生关联。瑞士德勤首席执行官白礼德对中国企业走出以往的定位给出了建议。其中最为重要的一条就是：“中国企业要想成为500强，必须摆脱靠低成本取胜的套路，开发强有力的品牌和提升产品附加值，同时在市场营销和产品创新方面与众不同。”
中国的品牌意识已经开始觉醒。近期上映的火爆大片《变形金刚3》中，美特斯邦威、伊利牛奶、联想电脑、TCL平板电视，中国品牌的身影随处可见。中国品牌正在用各种方式，完成从“廉价”到“品质、品牌”的转变，让世界了解并认可。
在社会和企业的品牌意识强势觉醒之下，旧貌换新颜的中国品牌不在少数。从产品创新到宣传和销售渠道的各种尝试，本来连续亏损、濒临倒闭的永久自行车因为本着极简主义设计的复古、文艺的“永久C”系列产品，胜利回归。
如果不是“永久C”的名声大噪，也许我们永远不会注意到中国品牌是如何在创新的道路上苦苦求索。“永久C”的成功充分显示了创新的巨大威力。
创新并非只是老品牌的专利。对于任何一个希望成长、希望长青的企业来说，创新都是永久的话题。
中国在快速成长，经济全球化使得中国市场成为跨国公司们发掘的下一个更大的竞技场。谁掌握了“中国功夫”，谁成为“中国专家+全球能力”的标本，谁将更有资格和机会共享中国黄金十年的成长红利。冲破“短命”的魔咒，实现基业长青，是每一个中国企业实现这些雄心壮志的前提，也是摆在每一个企业面前的思考题。创新则是成就这个前提的惟一武器。
品牌“变”字诀
可以称得上基业长青的企业，在中国双星是最配得起这个名号的为数不多的企业之一。当时许多与双星共同进退的伙伴，消失与落败得七零八落，而已90岁高龄的双星依旧活跃在中国企业500强榜单上，无疑是给了“中国企业如何成为‘百年老店’”这个问题最标准的回答。
但双星的发展并非一帆风顺。三十多年前，本来在全国统购统销政策之下衣食无忧的双星，突然遭遇了晴天霹雳：国家批发站表示不再接收橡胶九厂(双星前身)的胶鞋。
200多万双解放鞋瞬间积压在了仓库，这一消息传出，震蒙了包括党委书记汪海在内的全体双星职工。这无疑宣布双星生产的产品断了销路，企业没了生路。
党委书记汪海意识到：“企业要想活下去，只有进入市场走自己的路，求得生存的权利。”于是下令人人穿上自己生产的解放鞋，去卖自己的产品。他自己也放下架子带领一众职工扛着箩筐吆喝着上街卖鞋。
在计划经济时代，汪海带领下的双星成为最早走入市场的第一人。也许从汪海接任双星党委书记时起，汪海骨子里的那股改革和创新的血液就已经全然植入了双星之中。
刚上任时，汪海就将改革之剑直指当时被称作“超阶级科”的安全科。这个科室包括正、副科长在内将近二十人，基本上都是领导干部的亲戚、子女、关系户，在双星没人敢惹。他们长期以来一直占据着近千平方米的空间作为办公室，还专门配有打字员、放映员，放眼全国恐怕都没有哪个企业的安全科会有这么大的气派和排场。
汪海克服重重阻力除掉安全科这个大毒瘤，对双星的机构进行一系列变革，并且带领职工下了海，但当汪海到西北考察跟对方报出“橡胶九厂（双星前身）”的名字时，别人却误以为是“香蕉酒厂”。建厂已60多年却并不为人所熟悉，这令汪海羞愤无比。同时也让他明白了一个道理，企业没有知名度，产品也就不会好卖。
于是在1984年11月的一天，汪海做出了一件轰动全国的大事——首次以企业的名义召开新闻发布会，宣传企业改革，宣传双星鞋！这在如今看来不过是稀松平常的企业宣传活动，但在当时召开新闻发布会是纯政府行为的时代，可谓开天辟地头一遭。
而希望能打响品牌大力宣传企业的汪海，要求远不止于此。在国家规定不允许同一单位一次性出国超过5人的情况下，汪海又一次打破常规，争取到了一次性十几人组团出国参加世界鞋业博览会，并在会上成功且创造性地推出了反响热烈的“东方鞋文化表演”。双星鞋第一次真正迈出国门，成了一个“名牌”。
因为此前的一系列创新举措，双星抓住了前所未有的机遇，迅速发展起来，而汪海的市场理论也在实践中渐渐得到升华：“在市场上创名牌，就是最大的政治。在管理上用好钱，就是做好思想政治工作的基础”。
在别人都认为“用钱管理”是搞不正之风时，汪海再一次“敢为天下先”，从带领双星人进入市场以后，就敢于突破“钱”的禁区。早在80年代，对工作中取得成就的优秀职工，他就会大胆奖励，包括彩电、房、车。
而且除了奖励，汪海还鼓励员工之间形成一种竞争机制。和其他公司外聘专家对员工进行培训不同的是，双星认为“一流”人才就是企业内那些能力强，人品好又勤奋学习的员工，于是在内部形成了自己的人才培训、竞选办法，使权威管理发挥了作用。
为了避免由代销和赊销带来的资金流失问题，从1987年开始双星搭建了自己的营销网络，到1997年在全国已有3000多家连锁店和销售公司。但营销网络铺得太开的结果是，总部的管理不能面面俱到，有的店因经营管理不善开始亏损，到90年代后期，基本是三分之一盈利、三分之一持平、三分之一亏损。
这种状况也使那些盈利的连锁店感到不公，于是就擅自加大经营上的各种支出，有的员工给分店送一双鞋，也要打车去，造成交通费、招待费、生活费等成倍增加。销售终端出现的问题，给双星的效益增长造成很大障碍。
于是汪海果断决策：出售双星连锁店、专卖店的产权和经营权，变国有为私有，变“给公家卖鞋”为“给自己卖鞋”，盘活国有资产，调动积极性，改善服务质量。
汪海国企民营化的大胆尝试，使得双星在西南地区的销售额翻了一番。西南地区试点成功，全国范围内的产权变更推进得更加顺利。一部分双星人被送上了“百万富翁、千万富翁”的流水线，双星的销售也迅速翻番。
尝到了创新的甜头，双星开始在创新的路上发力狂奔。但在一次采访中，一位记者问道：“你们率先推出中国第一双高档旅游鞋，虽然设计和外观都远远超越了国内的制鞋水平，但仅凭眼下双星的实力与具有强大科研实力和品牌辐射力的世界名牌相比，差距岂不是会不断加大？”
这正刺中汪海的心结：如何在短时间内与世界名牌站在同一竞争平台上？
不久，双星的技术实力和管理模式赢得世界三大运动鞋制造商之一——美国布瑞克公司的青睐，希望能与双星合作生产国际名牌高档运动鞋PONR，但布瑞克公司却表现出了傲慢的态度：“你们先做做看，如果第一批产品质量不合格，我们会遵循中国的一句老话，‘另请高明’！”
汪海明白，如果能够战胜技术与经济的双重难题，那双星就可以声名鹊起，这是在国际市场打响知名度的最好机会。但这种高档运动鞋，光鞋面料就由30多块拼接、8种材质混合使用，其复杂程度已远非胶鞋所能比。
汪海带着双星的科研队伍和技术开发部门，在4个月内反复试验，失败了再来，成功了再巩固，终于突破五大技术难关。第一批PONR鞋在美国打响，美国凯斯CVO运动鞋慕名而来，找到了双星。
CVO鞋的硫化鞋帮技术，又对双星提出了挑战。按照过去的方法进行硫化，结果出现了皮鞋帮发黄、开胶等问题。在汪海和双星技术人员的反复研究下，不断尝试，将硫化时间从45分钟慢慢延长，60分钟、80分钟，最后是90分钟，终于解决了开胶问题。又通过不断试验和将硫化时的温度从145度调整至100度，皮鞋帮发黄的问题也迎刃而解。
三大国际名牌经过双星的努力，终于在国内成功研制和生产，每年返销欧美市场达100万双，双星自此正式登上国际制鞋业舞台，成为一颗冉冉升起的新星。
创新还要“Hold”住
双星在摸爬滚打中熟悉了市场、搭好了销售网络，与国内外的运动鞋品牌在中国市场上互争高下，而当初和双星同时期的3000多家胶鞋厂，已经基本上都在人们的视野中消失了。这是一个令人意外的结果。
事实上，当初的双星在相当长的一段时间里，一直默默无闻，光彩和名声都被淹没在另一个品牌鞋子的光芒四射中。它就是上世纪80年代以前面市，甚至“80后”们无人不知，独领了一个时代风骚的“回力鞋”。早在新中国成立前，回力就已是中国胶鞋业的“第一品牌”。
但谁也不会想到，三十年河东三十年河西，本来平淡的双星和红火的回力的命运，会一个向上，一个向下。
“回力”鞋为人所熟知的“白色红边”篮球鞋，创造了单款球鞋连续畅销十余年的神话。上海回力鞋业有限公司党委书记桂成钢至今清楚地记得当年销售回力鞋时的火爆画面：“工厂门口排队买鞋的市民就像排队买包子一样。鞋刚下生产线，还热乎乎的呢，就已经被市民抢购一空了。”
最鼎盛时，回力年销售额达到8亿元，单款鞋一年卖出将近3000万双的纪录，至今无人能破。在某年全运会前夕，回力鞋厂还雇来飞机播撒传单，引来无数人昂首驻足，场面出奇壮观。
回力当年的成功不是没有道理，从注册商标开始，回力鞋就处处显示出它在那个时代的独树一帜、创新和进取。
1934年正式注册的回力商标，取英文单词“Warrior（勇士）”的谐音，寓意“回天之力”，而且这在那个普遍以“财源广进”等字意为企业命名的年代，显得别具一格。
精心设计的壮男弯弓射日的商标图案所包含的两层含义：中国的后羿射日神话，与西方的“勇士精神”，在饱受列强凌辱的当时，一经推出就受到推崇西方“勇士精神”的中国青年的热烈追捧。
除了为商品赋予文化内涵去迎合消费者，即便在战乱年代，回力也没有忘记要用新技术和新的设计理念武装自己。回力是最早一批在他人质疑的眼光中派人赴美留学的公司。员工们在美国完成了硕士学业后，带着先进的制鞋技术和设计理念回国，极大地提升了回力鞋厂的实力。
此后，回力鞋厂为国家男子篮球队设计研发了“565”高帮篮球鞋，惊艳一时，售价9元多，相当于当时普通工人半个多月的工资。
如果回力能一直保持其在创新和进取上的积极劲头，那也许今天我们看到的回力会是另外一个回力。
但历史没有那么多如果。当时全国实行“统购统销”政策，因此只需完成上面布置的生产计划，不必也不得自寻销路。再加上几十年的独领风骚消磨掉了回力的危机感和改革创新的意识，闭门造鞋的回力自此埋下了悲剧的种子。
由于国内许多计划资源都要从回力身处的轻工业中心上海调拨，上世纪70年代末，各省相继取消统购统销，包括青岛双星在内的外地鞋企纷纷“被迫下海”时，回力仍在上海统购统销的温室之中，市场改革明显滞后于全国。直到十年后的一天，回力鞋厂的8600多名员工突然得知，批发站、百货站即将撤销，国家自此不再收购他们的鞋，一时间，前所未有的慌张迅速扩散。
而此时，经过十年的磨砺，青岛双星们已经在摸爬滚打中熟悉了市场，并且广东、福建的民营鞋企已然呼啸而起。
群雄逐鹿，腹背受敌，难以为继，1994年回力鞋含泪关掉了第一家生产解放鞋的分厂。自此，回力每两年关闭一家鞋厂，到2000年，旗下7家分厂和1家研究所全部关门，8600名工人先后下岗。回力鞋已然是回天乏力了。
玩的就是潮范儿
回力总厂倒闭，2001年政府将回力品牌从破产企业中剥离，成立了新的上海回力鞋业有限公司，回力品牌才得以“舢板逃生”。此时的回力，终于在代价沉重的挫折面前，幡然醒悟。
新回力鞋业借鉴耐克和阿迪达斯“品牌运作”的模式，“抓两头，放中间”，将品牌、设计和营销握在手里，其他低价值环节一律外包。在销售上，回力将全国划为六大战区，根据客户的资金、信誉、网络等情况，实行分级管理，享受不同的价格折让；同时回力还在部分地区与经销商合作，筹建了地区销售有限公司。
经过一系列改革，回力的业绩一度有不小的起色。2008年，网上刮起怀旧风，回力总经理周炜抓住机会，将回力鞋在欧洲卖到50欧元的新闻大大炒作了一回，并专门针对这股怀旧潮，以“怀旧、经典”为诉求，设计了一款限量版的回力运动鞋，成功吸引了一批“潮人”。一双鞋卖到500多元，这也是回力鞋70多年来最高的市场售价。
奥运会期间，许多外国游客慕名而来，找到了北京王府井利生体育用品商厦的回力专柜，排队买回力鞋，在欧洲卖50欧元的回力鞋国内只卖30元人民币不到，老外们一买就是好几双。当时回力一天的销售额最高做到9万元，相当于这个专柜以前1个月的销售额。
在谈及生存现状时，桂成钢曾感慨地说：“我们的市场份额仍然在减少，但我们正在走一条正确的路。”
回力活了，依靠重新萌发的创新意识。太多中国老企业的兴衰，无一不在证明创新对于一个老企业复兴和保持长寿的重要性。
因为“永久C”这个包含着一种年轻、简单、健康的文化概念的单车产品，永久自行车厂终于从濒死的边缘回转，并且开始跨界发展，正在尝试提供城市租赁自行车业务。
有300多年历史的张小泉剪刀，也早就开始尝试跨界操作，不仅在剪刀的功能和外型上进行了拓展，更是在工农业园林、服装、美容美发、旅游礼品、刀具，甚至医疗用手术刀等领域都可以看到张小泉的身影。而曾经“南有张小泉，北有王麻子”的局面，因为王麻子从产品到渠道再到营销的市场竞争中的落败，而不复存在。
同样被认为是“既古老又年轻，即传统又现代”的全聚德，除了菜品的不断创新，形成了独具特色的全聚德菜系。而且在常人看来，这个与技术和数字化毫不相干的餐饮企业，在古老的外表下会有一颗如此前卫的心。
全聚德引进工业化连续作业生产线，将进店后烤鸭制作工序从几十道减少到10道以内；并且将传统烤鸭炉不断改造，升级第四代智能微电脑烤炉，将烤鸭技术数字化，通过计算机编程，实现了在烤鸭生产过程中对时间、温度和湿度的完全自动控制。
并且为提高企业的自动化管理水平，全聚德还开发了餐饮管理计算机内控系统，前台从点菜到收银结算和客户消费统计，后厨从原材料切配到领用、菜品烹制、质量验收和每一份菜品的单项成本控制都实现了数字化管理。
在上海世博会期间，全聚德专门成立了世博会专供菜点的研制专家团队，经过数月认真研究，从菜点选择、规格设计、产品研发、馅料搭配、制作工艺、器皿使用到原料配送，半成品储存直至制作销售等各个环节逐一推敲，精心研制出第一批13道传统和创新菜点在世博会亮相，成为惟一一家受邀入驻世博会的京城餐饮企业。
创新无国界
老品牌们的活力，丝毫不逊于新时代的新企业。汪海看在眼里，心里也越来越明白：市场形势风云变幻，企业要想立于不败之地，就必须要常变常新。
谈到创新，汪海表示：“要创新你就要敢于走在同行业的前面，只有走在别人的前面，才能赢得先机，抢占市场的巅峰，同时为自己的发展赢得更新换代的时间。”
不但汪海自己是一个“喜新厌旧”时刻想着创新的人，他更是把创新的理念揉进双星每一位员工的骨子里。
“要打一场全员创新的人民战争。”在一次全体员工大会上，汪海郑重提出：“大家要认识到，创新不是哪一个人的事，也不是哪一个车间主任或工程技术人员去抓的事，它是一项人人参与的全员性工作，是我们每一个领导都要抓、必须抓的事。”
为了激励全员创新，汪海还将创新纳入制度化管理，每一个员工的工资都与创新挂钩，将创新软任务变成硬指标，还提出了“我与创新零距离”的口号。
全民参与的创新活动，使双星充满了活力。仅2000年至2008年间，双星员工就创造了近500个先进操作法，提出近6000条合理化建议，创造效益近2000万元，在2005～2008年间，双星共实现创新项目2100多项。
双星的成长就是一部创新和改革的历史，20多年来，全方位地实现了文化理念、企业管理、体制机制、市场经营、科学技术、产品结构等全方位的创新。
在大家缺少品牌概念的时候，汪海就呼吁中国应该首先规划创出多少个自己的牌子，并确立了用10年时间创出双星名牌的发展目标，提出“创名牌是最好的爱国”。1995年双星首批当选“中国驰名商标”称号。
在大家都不知道什么是形象宣传、品牌宣传的时候，双星就第一个以企业的名义召开新闻界座谈会。
双星第一个创造了企业文化理念口号，被外人称作汪海语录，并被写进大学教材，把独到的经营思想和管理艺术，用浅显易懂的语言表达出来，形成员工共同遵守的行为准则。
双星第一个创造性地对产品结构进行不断调整，由追随模仿到超越创新，生产出中国第一双皮帮热硫化鞋、旅游运动鞋，实现了专业运动产品的系列化，抢夺了民族品牌的高端市场……
正是这一次次的“敢为天下先”，成就了今天的双星。当初那家濒临绝境的橡胶九厂，在具有超前意识和创新胆识的汪海的带领下，一步步成长为今天跨国界、跨行业的国际型企业。
创新并不只是双星或者中国企业长寿的秘诀。在美国，3M公司也正因为是个“每一秒都在创新”的公司，因此历史跨越了一整个世纪。
在3M，连清扫卫生的阿姨都会在日常的清洁工作中，主动地自己去研究出清洁瓷砖缝隙间累积的黑色污垢的新方法。而3M研发中心的“五朵金花”居然曾经是研发中心的前台和秘书，由于长期接触研发人员和产品技术，久而久之自己也有了很多创新的思路，甚至有人从此改变了职业生涯。
惠普的共同创始人威廉·休利特曾在提到自己崇拜的模范公司时毫不犹豫地回答：“3M公司。即使永远不能预测3M会做些什么，你却知道这家公司会一直生存着。”
3M和双星的身上有着太多相似的特质：掌舵者都是流着创新血液的任职超过30年的骨灰级老员工，都把创新当做企业的核心文化，几十年甚至近百年来持续创新。也因此，他们在历史的大浪淘沙中，不但健康地活了下来，而且一直保持着难得的活力。
作为中国企业500强榜单上屈指可数的近百岁高龄的长寿企业，双星用可持续成长给了“如何让企业基业长青”一个完美的答案。
只有常变常新才能长寿，只有长寿，未来才能在中国这个最大的竞技场上，与来自全世界的企业一决高下。
企业持续成长的路径
创新力与控制力的统一，在时间和空间上有它的普适性，是一切企业取得成功，特别是大中型企业持续发展所必须遵循的一条重要规律。
据统计，中国有4000万家中小企业，平均寿命不到3年，6年以上企业67%会停止增长步入衰退，而有幸成长为集团公司的，平均寿命也只有7～8年。能修成正果的，廖廖可数。中小企业何以短命，又如何能够脱离成长的魔咒？
创新力与控制力失衡的悲剧
韩宝集团的“经营规模失控”。韩国制造业增长势头一度十分强劲，韩宝集团发誓要成为世界五大钢铁公司之一。为此，韩宝集团通过各种手段贷款5万亿韩元扩大投资并实施兼并收购，失去了对有效规模的控制力。不料市场早已发生变化，企业经营发生了困难，最终陷入了到期贷款无力偿还的境地而被迫倒闭。
澳柯玛经营范围失控（即多元化陷阱）。上世纪90年代中期，澳柯玛以“中国电冰柜大王”扬名全国，随后大举多元化扩张，涉足产业包括自动售货机、汽车、电脑等近20大类。到了2006年，这个曾横扫中原冰柜市场的家电大鳄多元化战略失败，资金链断裂。
名词解释
“创新力”就是指企业在市场中将企业要素资源条件进行有效的内在变革，从而提高其内在素质、驱动企业获得更多地与其他竞争企业的差异性的能力，这种差异性最终表现为企业在市场上所能获得的竞争优势。
“控制力”是指企业在生产经营中，根据市场经济运行规律，对企业的战略规划和运营自觉地进行调整，对企业自身行为自觉地进行约束，使其经营活动不超过自身的能力范围，并降低经营风险，最终获得相对于竞争对手更多的成本优势的能力。