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检验一个企业的成长，三年，应是一把有力的标尺。
2010年3月，中国航空工业集团公司（以下简称中航工业）党组总揽世界经济发展和航空机载产业发展趋势，在原中航系统公司的基础上，重新组建了中航机电系统有限公司（以下简称：机电系统公司），代表中航工业对航空机电系统单位的科研、生产、市场和服务等进行集中管理和经营，实现整体价值的最大化和战略发展的协同性和可持续性。
迈入2013年，机电系统公司刚好走完了第一个三年。这三年，公司在中航工业的总体布局下，由26家分散的成员单位整合成为专业优势突出的大航空机电企业；在内聚外合的思想引导下，实现了超百亿元的跨越，三年经济规模累计增长近70%。
与此同时，通过“ONE机电”的战略推进，凝心聚力，链起了航空机电的产业链；通过建立以“聚势、品质、共享”为核心价值观，“为防务和民生提供系统解决方案”为使命，“成就自由飞翔、构建美好生活”为愿景，“基于核心能力的产业化发展、基于价值提升的资本化运作、基于员工成长的内涵式增长”为发展观，“愿景引领成长、组织决定成败、变革赢得未来”为发展策略的文化理念体系，完成了文化建设顶层设计，实现了成员单位的文化认同。
三年“蝶变”，机电系统公司快速成长，面对三年这个节点，令人欣慰的是，机电系统公司把过往的成绩一语带过，回归根本，从本质上思考这样一个问题，在当前的形势下，如何把企业做得更好？
一方面，国外制造业不断向国内渗透，市场愈发成为考验企业能力的标杆。中航工业更是把2013年定为“市场效益年”，要求全行业提升企业素质，打造市场品牌，为当期效益提供支撑，为长远发展打下基础。
另一方面，快速的发展和大规模的整合使这个庞大的企业动作不如以前迅捷和灵活，如何进行下一步的运作，机电系统公司需要更为精准的考量。
“机电系统公司自2010年成立以来，运行已经三年了。有两点感受，一是企业大了，不仅是规模大了，人员多了，更关键的是企业更复杂了，链条长了，离市场远了，办事难了，有了‘大企业病’。二是增长难了，现在不仅追求单个指标的增长，而且要整个指标体系都出现增长，在当前复杂环境下，企业增长点和产业亮点不足。”机电系统公司总经理王坚如是说。
如何能够既要有挑战性的目标，更要有可执行、可考核的措施，并将规划目标、措施与实际经营考核结合起来，保证战略落地？
为此，机电系统公司站在三年的里程碑上，针对新的发展形势和中航工业新的要求，对“十二五”规划进行了中期评估，结合中航工业“五化万亿”发展战略和新兴产业发展规划，对公司的发展战略和三年滚动计划进行了再定位、再审势、再落实。
“让企业‘实’起来、让企业‘长’起来、让企业‘活’起来。” 王坚总经理给出的答案，掷地有声。
让企业“实”起来
早在机电系统公司成立之初，本刊在采访王坚总经理时，他曾对于未来的发展要义给予这样的回答：第一，要把航空机电专业做大做强，科技创新、管理创新要成为企业持续稳定发展的动力，我们要打造持续发展的动力。第二，通过上市、资本运作，不断使资本市场化，使企业与市场对接，形成一个全新的市场机制，使军工企业实现战略转型。第三，产业化发展，机电系统公司与其他兄弟单位比有独特的地方，具有很强的通用性，既可以为军工服务，又可以为国民经济的发展服务。
回望过去三年，机电系统公司用实践搭起了中国航空机电产业发展的架构，并有条不紊地推动战略落地。
如今，机电系统公司再次唱起“做实”的主旋律。显然，相比较市场中花拳绣腿的招式，机电系统公司更注重练好内功。
首先纳入考量的是要将战略管控落到实处。按照发展理念到发展战略、再到发展计划、具体的措施和行动这种层级关系，逐项抓落实，保证战略落地。
机电系统公司抛出了自己的“想法”：一是对标国际一流航空企业，开展发展战略的中期评估，通过对三年运行实践的回顾，检查既定战略的落实情况。二是对三年规划实现率及措施落实情况进行检查，并结合“1+3”产业模式，按照“三个基于”的原则，进一步梳理制定未来发展规划，使产业集中度进一步提升，规模效应进一步彰显。同时，明确落实发展规划的指导意见、实施细则和发展举措。三是按照新的发展规划和过去三年的发展实际，对三年滚动计划所确定的指标进行调整、完善和修正。
王坚认为，只有这样，才能让战略变成行动、让指标环环相扣，才能保证发展的可持续性，把企业做“实”。
其次，在具体运行过程中，王坚更注重总部行为能力要“实”。他从三个方面布局：一是强调“三证齐全”，具备抓订单能力。目前，机电系统公司已通过一级保密资格认证和质量体系认证，武器装备生产许可证正在申报中，2013年必须完成，这是机电系统公司做“实”企业必须具备的基础，也是“入门证”。二是上下联动，提升融资能力。2012年，机电系统公司初步搭建了两级融资平台，为成员单位短期融资6亿元，总部获得银行综合授信125亿元，30亿元债券发行通过银行间交易商协会注册。同时，“906”项目无条件通过中国证监会现场审核，为公司再发展提供了新的融资平台。三是在做实的道路上必须面向市场，提升反应能力。今年初，新华社报道，在国家大力推行军民融合式发展政策推动下，已有1000多家民企取得武器装备科研生产许可证。这对进入门槛相对较低的航空机电产业来说，是一种巨大的挑战。
王坚笃信，改变世界最短的路就是改变自己，我们必须改变老国企的习惯，走出工厂，走进市场，快速反应，才能与民企竞争。 让企业“长”起来
增长，是企业持续关注的焦点。一方面，激烈的市场竞争容不得稍有懈怠，此消彼长的定律使我们要想赢得对手，就必须先壮大自己。另一方面，企业的“长”更是内部员工的渴望，是员工付出的源动力，更是员工坚守的希望。
令人兴奋的是，近年来，从国家各个层面不断传来这样的信息，未来航空产业要重视三个方面技术的突破发展：发动机、材料和机电产业。
这些信息深深触动了王坚这位航空机电产业带头人的神经。尤其是当航空机电产业第一次被高层人士提上重要议程，王坚认为，这是信号，是机遇！
企业指标体系的增长依赖于产业发展，航空机电产业怎么长？经过三年的实践和思考，机电系统公司领导班子形成了共识：必须走市场化发展的道路，必须走军民融合发展的道路。
在这种共识之下，机电系统公司草拟了《航空机电振兴计划》，提出积极与上级有关单位相互迭代，尽快形成方案，争取成为专项。其次，梳理了航空机电技术图谱，组织专家数易其稿，明确了技术发展方向和突破的关键，为后续发展奠定基础。同时，制定了促进民机与转包生产发展的相应措施。此外，机电系统公司还召集相关单位进行了研讨，研究了标杆企业的发展与可借鉴之道，为后续发展指明了方向。
非航空民品产业如何增长？王坚认为应当把中航工业战略离合度、市场聚焦度、投资回报率这几个指标作为判断非航空产业增长的标志。
基于前期的分析和探索，在对下一步增长的谋划中，机电系统公司仍坚持“三个基于”：基于核心能力的产业化发展、基于价值提升的资本化运作、基于员工成长的内涵式增长，实现企业有质量、可持续的增长。特别要做到“三个关注”：关注产业和产品的竞争力，关注支柱产品市场排名，关注标杆企业的研究与借鉴。
除航空机电主营业务外，机电系统公司对其特种装备及车船载系统、制冷及医疗器械和电力电器三大支柱产业也做出了明确要求，即必须要做到细分市场领先，而且在市场份额、技术体系、盈利能力上都要相互支撑。
三大支柱产业增长了，整个产业也就增长了，指标体系自然也会增长，企业的发展就会进入“自动自发”的良性循环。反之，如果指标上不去，一定是缺乏市场地位稳固的支柱产品，企业缺乏可持续发展的能力。
“民品的发展，市场在外，功夫在内。”这是王坚的结论。
沿着这个思路，机电系统公司明确提出，三大支柱产业必须做到细分市场领先。内生式增长策略，蕴含着机电系统公司做实做大的决心。
让企业“活”起来
让企业活起来是企业谋划长远发展不可绕行的关键路径。
机电系统公司虽然是新生儿，但是成员单位都是从计划经济下脱胎而来，保持着较为谨慎、收敛的行为方式，在保障企业稳妥增长的同时，往往也会削减企业的创新活力。而这显然已经不能应对当下的竞争态势。
同时，企业改革也走到了关键时期，如何加强市场的能动性？林左鸣董事长在中航工业峰会上指出，要坚持市场对资源配置的基础性作用。健全完善内部资源市场化流转，使用和共享机制；充分利用现有资源，努力盘活闲置资源，提高资源使用效率；重视利用外部资源，构建产业集成网络，推动轻资产运营。
的确，如若不能合理的对资产进行优化，反而违背了整合板块资源、实现整体效益最大化的初衷。
王坚认为，企业“活”起来的标志是具有内生可持续发展的活力、快速灵活应对市场的体系、流程和能力。应从三个主要方面出发，焕发企业活力。
首先，创新管控模式，按照“决策分层、资源统筹、战略统一”的原则，推进事权划分，目的是发挥各级的决策作用，促进各级建立承担责任机制，建立与其产业、资产、规模和风险度相适应的决策机制。
其次，完善考核激励机制，根据产业规模与复杂度、支柱产业与一般产业、资产投资型与运营管控型等不同类型，实施相应的考核激励措施，调动各层级的积极性，推动产业新跨越。
再次，清理38户投资企业，重点是四级以上的企业。以长期投资为例，四级以上投资企业管理力度小，企业贡献率明显低于二、三级企业。今后，严控新企业设置。“今年，除战略布局要求外，成员单位都不再申请四级企业。”王坚决心已下。
机电系统公司三年“蝶变”，聚势跨越，按照王坚的说法：企业“实”起来了，内部“活”起来了，指标也就“长”起来了。我们无法预知这样做的效果，但我们有理由相信，在中国实体经济空心化愈演愈烈的今天，摒弃浮躁，内聚外合的策略必是基业长青的明智之举。
2010年3月，中国航空工业集团公司（以下简称中航工业）党组总揽世界经济发展和航空机载产业发展趋势，在原中航系统公司的基础上，重新组建了中航机电系统有限公司（以下简称：机电系统公司），代表中航工业对航空机电系统单位的科研、生产、市场和服务等进行集中管理和经营，实现整体价值的最大化和战略发展的协同性和可持续性。
迈入2013年，机电系统公司刚好走完了第一个三年。这三年，公司在中航工业的总体布局下，由26家分散的成员单位整合成为专业优势突出的大航空机电企业；在内聚外合的思想引导下，实现了超百亿元的跨越，三年经济规模累计增长近70%。
与此同时，通过“ONE机电”的战略推进，凝心聚力，链起了航空机电的产业链；通过建立以“聚势、品质、共享”为核心价值观，“为防务和民生提供系统解决方案”为使命，“成就自由飞翔、构建美好生活”为愿景，“基于核心能力的产业化发展、基于价值提升的资本化运作、基于员工成长的内涵式增长”为发展观，“愿景引领成长、组织决定成败、变革赢得未来”为发展策略的文化理念体系，完成了文化建设顶层设计，实现了成员单位的文化认同。
三年“蝶变”，机电系统公司快速成长，面对三年这个节点，令人欣慰的是，机电系统公司把过往的成绩一语带过，回归根本，从本质上思考这样一个问题，在当前的形势下，如何把企业做得更好？
一方面，国外制造业不断向国内渗透，市场愈发成为考验企业能力的标杆。中航工业更是把2013年定为“市场效益年”，要求全行业提升企业素质，打造市场品牌，为当期效益提供支撑，为长远发展打下基础。
另一方面，快速的发展和大规模的整合使这个庞大的企业动作不如以前迅捷和灵活，如何进行下一步的运作，机电系统公司需要更为精准的考量。
“机电系统公司自2010年成立以来，运行已经三年了。有两点感受，一是企业大了，不仅是规模大了，人员多了，更关键的是企业更复杂了，链条长了，离市场远了，办事难了，有了‘大企业病’。二是增长难了，现在不仅追求单个指标的增长，而且要整个指标体系都出现增长，在当前复杂环境下，企业增长点和产业亮点不足。”机电系统公司总经理王坚如是说。
如何能够既要有挑战性的目标，更要有可执行、可考核的措施，并将规划目标、措施与实际经营考核结合起来，保证战略落地？
为此，机电系统公司站在三年的里程碑上，针对新的发展形势和中航工业新的要求，对“十二五”规划进行了中期评估，结合中航工业“五化万亿”发展战略和新兴产业发展规划，对公司的发展战略和三年滚动计划进行了再定位、再审势、再落实。
“让企业‘实’起来、让企业‘长’起来、让企业‘活’起来。” 王坚总经理给出的答案，掷地有声。
让企业“实”起来
早在机电系统公司成立之初，本刊在采访王坚总经理时，他曾对于未来的发展要义给予这样的回答：第一，要把航空机电专业做大做强，科技创新、管理创新要成为企业持续稳定发展的动力，我们要打造持续发展的动力。第二，通过上市、资本运作，不断使资本市场化，使企业与市场对接，形成一个全新的市场机制，使军工企业实现战略转型。第三，产业化发展，机电系统公司与其他兄弟单位比有独特的地方，具有很强的通用性，既可以为军工服务，又可以为国民经济的发展服务。
回望过去三年，机电系统公司用实践搭起了中国航空机电产业发展的架构，并有条不紊地推动战略落地。
如今，机电系统公司再次唱起“做实”的主旋律。显然，相比较市场中花拳绣腿的招式，机电系统公司更注重练好内功。
首先纳入考量的是要将战略管控落到实处。按照发展理念到发展战略、再到发展计划、具体的措施和行动这种层级关系，逐项抓落实，保证战略落地。
机电系统公司抛出了自己的“想法”：一是对标国际一流航空企业，开展发展战略的中期评估，通过对三年运行实践的回顾，检查既定战略的落实情况。二是对三年规划实现率及措施落实情况进行检查，并结合“1+3”产业模式，按照“三个基于”的原则，进一步梳理制定未来发展规划，使产业集中度进一步提升，规模效应进一步彰显。同时，明确落实发展规划的指导意见、实施细则和发展举措。三是按照新的发展规划和过去三年的发展实际，对三年滚动计划所确定的指标进行调整、完善和修正。
王坚认为，只有这样，才能让战略变成行动、让指标环环相扣，才能保证发展的可持续性，把企业做“实”。
其次，在具体运行过程中，王坚更注重总部行为能力要“实”。他从三个方面布局：一是强调“三证齐全”，具备抓订单能力。目前，机电系统公司已通过一级保密资格认证和质量体系认证，武器装备生产许可证正在申报中，2013年必须完成，这是机电系统公司做“实”企业必须具备的基础，也是“入门证”。二是上下联动，提升融资能力。2012年，机电系统公司初步搭建了两级融资平台，为成员单位短期融资6亿元，总部获得银行综合授信125亿元，30亿元债券发行通过银行间交易商协会注册。同时，“906”项目无条件通过中国证监会现场审核，为公司再发展提供了新的融资平台。三是在做实的道路上必须面向市场，提升反应能力。今年初，新华社报道，在国家大力推行军民融合式发展政策推动下，已有1000多家民企取得武器装备科研生产许可证。这对进入门槛相对较低的航空机电产业来说，是一种巨大的挑战。
王坚笃信，改变世界最短的路就是改变自己，我们必须改变老国企的习惯，走出工厂，走进市场，快速反应，才能与民企竞争。 让企业“长”起来
增长，是企业持续关注的焦点。一方面，激烈的市场竞争容不得稍有懈怠，此消彼长的定律使我们要想赢得对手，就必须先壮大自己。另一方面，企业的“长”更是内部员工的渴望，是员工付出的源动力，更是员工坚守的希望。
令人兴奋的是，近年来，从国家各个层面不断传来这样的信息，未来航空产业要重视三个方面技术的突破发展：发动机、材料和机电产业。
这些信息深深触动了王坚这位航空机电产业带头人的神经。尤其是当航空机电产业第一次被高层人士提上重要议程，王坚认为，这是信号，是机遇！
企业指标体系的增长依赖于产业发展，航空机电产业怎么长？经过三年的实践和思考，机电系统公司领导班子形成了共识：必须走市场化发展的道路，必须走军民融合发展的道路。
在这种共识之下，机电系统公司草拟了《航空机电振兴计划》，提出积极与上级有关单位相互迭代，尽快形成方案，争取成为专项。其次，梳理了航空机电技术图谱，组织专家数易其稿，明确了技术发展方向和突破的关键，为后续发展奠定基础。同时，制定了促进民机与转包生产发展的相应措施。此外，机电系统公司还召集相关单位进行了研讨，研究了标杆企业的发展与可借鉴之道，为后续发展指明了方向。
非航空民品产业如何增长？王坚认为应当把中航工业战略离合度、市场聚焦度、投资回报率这几个指标作为判断非航空产业增长的标志。
基于前期的分析和探索，在对下一步增长的谋划中，机电系统公司仍坚持“三个基于”：基于核心能力的产业化发展、基于价值提升的资本化运作、基于员工成长的内涵式增长，实现企业有质量、可持续的增长。特别要做到“三个关注”：关注产业和产品的竞争力，关注支柱产品市场排名，关注标杆企业的研究与借鉴。
除航空机电主营业务外，机电系统公司对其特种装备及车船载系统、制冷及医疗器械和电力电器三大支柱产业也做出了明确要求，即必须要做到细分市场领先，而且在市场份额、技术体系、盈利能力上都要相互支撑。
三大支柱产业增长了，整个产业也就增长了，指标体系自然也会增长，企业的发展就会进入“自动自发”的良性循环。反之，如果指标上不去，一定是缺乏市场地位稳固的支柱产品，企业缺乏可持续发展的能力。
“民品的发展，市场在外，功夫在内。”这是王坚的结论。
沿着这个思路，机电系统公司明确提出，三大支柱产业必须做到细分市场领先。内生式增长策略，蕴含着机电系统公司做实做大的决心。
让企业“活”起来
让企业活起来是企业谋划长远发展不可绕行的关键路径。
机电系统公司虽然是新生儿，但是成员单位都是从计划经济下脱胎而来，保持着较为谨慎、收敛的行为方式，在保障企业稳妥增长的同时，往往也会削减企业的创新活力。而这显然已经不能应对当下的竞争态势。
同时，企业改革也走到了关键时期，如何加强市场的能动性？林左鸣董事长在中航工业峰会上指出，要坚持市场对资源配置的基础性作用。健全完善内部资源市场化流转，使用和共享机制；充分利用现有资源，努力盘活闲置资源，提高资源使用效率；重视利用外部资源，构建产业集成网络，推动轻资产运营。
的确，如若不能合理的对资产进行优化，反而违背了整合板块资源、实现整体效益最大化的初衷。
王坚认为，企业“活”起来的标志是具有内生可持续发展的活力、快速灵活应对市场的体系、流程和能力。应从三个主要方面出发，焕发企业活力。
首先，创新管控模式，按照“决策分层、资源统筹、战略统一”的原则，推进事权划分，目的是发挥各级的决策作用，促进各级建立承担责任机制，建立与其产业、资产、规模和风险度相适应的决策机制。
其次，完善考核激励机制，根据产业规模与复杂度、支柱产业与一般产业、资产投资型与运营管控型等不同类型，实施相应的考核激励措施，调动各层级的积极性，推动产业新跨越。
再次，清理38户投资企业，重点是四级以上的企业。以长期投资为例，四级以上投资企业管理力度小，企业贡献率明显低于二、三级企业。今后，严控新企业设置。“今年，除战略布局要求外，成员单位都不再申请四级企业。”王坚决心已下。
机电系统公司三年“蝶变”，聚势跨越，按照王坚的说法：企业“实”起来了，内部“活”起来了，指标也就“长”起来了。我们无法预知这样做的效果，但我们有理由相信，在中国实体经济空心化愈演愈烈的今天，摒弃浮躁，内聚外合的策略必是基业长青的明智之举。