“我们正在不断根据变化的环境调整我们的运营,并就我们的工作方式做出正确的根本性的变革。”
　　
　　2000年初,就在全世界的手机厂商都在为亏损而头疼不已的时候,诺基亚迎来了最辉煌的时刻:取得全球手机市场40%的占有率。但是当规模化走到极致后,诺基亚的营收利润逐年下滑。从2001年开始,尽管诺基亚手机的销量稳步增长,但自2001年开始到2007年康培凯上任,诺基亚的年收入每年递减1%。
　　诺基亚的尴尬之处在于,这个大型公司只有这一项业务。上任后,康培凯宣布了诺基亚新的战略方向:“我们仍然会是一个移动电话领域领先的终端供应商,同时我们也要成为一个领先的提供解决方案的公司。”
　　
　　起个大早,赶个晚集
　　
　　第一年,康培凯进展顺利。2007年6月,诺基亚的股票与他接任时相比上涨约50%。康培凯这一年里推出了50款不同系列的手机,不管是市场份额还是利润率,都把竞争对手远远扔在了后面。当年第二财季,市场占有率达到36%,同比增长两个百分点,营业利润同比上涨57%。诺基亚确定了自己的五项商业战略:提供广受欢迎的终端产品、开拓面向消费者的互联网业务、提供企业解决方案、构建网络业务的规模优势、拓展专业服务。康培凯上任时诺基亚大约有95亿美元现金,在他上任后的两年中,诺基亚花在并购上的钱已经近100亿美元。
　　2006年8月,诺基亚以6000万美元现金收购美国的数字音乐销售公司Loudeye。
　　2007年10月,诺基亚81亿美元收购数字导航公司Navteq。通过收购Navteq,诺基亚可以提供自己的地图服务,而不是像苹果那样借助于Google Earth。
　　2008年1月,诺基亚收购了挪威公司奇趣科技Trolltech,其基于Linux应用平台Qtopia在用户界面上的积累,使诺基亚有了和苹果iPhone竞争的机会。
　　2008年6月,诺基亚用4.1亿美元收购英国的智能手机软件厂商Symbian。收购Symbian并将其免费、开源化,诺基亚才可以和Google、苹果在手机操作系统上一拼高下。
　　如果没有iPhone的出现,诺基亚的转型布局可以说十分顺利,但苹果公司在2007年6月29日给诺基亚制造了一个大麻烦。在美国大受追捧并令全球激动不已的iPhone是一种把手机、媒体播放机和无线网络设备结合在一起的酷产品。
　　此后两年,诺基亚、Google以及RIM等各路人马都加入到“山寨” iPhone的队伍中。硬件+软件的一体化模式,这正是诺基亚要走的道路,一个有趣的反问是,为什么所有人都落后于苹果?
　　
　　“山寨”苹果
　　
　　如果说诺基亚也从中获得了塞翁失马之福,那就是在iPhone进入英国前夜,与欧洲最大电信运营商沃达丰的马拉松式谈判有了进展。2007年11月7日,诺基亚称与沃达丰达成协议,用户可以点击一个按钮即方便地快速访问互联网,“通过在诺基亚的手机上无缝地整合沃达丰的服务,客户将获得集通讯、内容、互联网服务、浏览于一体的完整体验”。
　　这一合作意味着,全球用户超过2.3亿的沃达丰失去了在英国、法国、德国卖iPhone的机会,却让诺基亚的下一代新手机格外有诱惑力:沃达丰接受诺基亚的全套移动互联网服务,包括诺基亚的Ovi平台和音乐商店,诺基亚给予沃达丰下一代手机的专有销售权。
　　但诺基亚还远没到开香槟庆祝的时候,正如雅格布所说,诺基亚必须拿出自己的“iPhone杀手”。2008年10月,3G版iPhone上市。这次iPhone还集成了Google地图功能和Widget桌面工具,包括Google搜索、天气预报、日程安排、游戏等多种实用Widget工具。
　　三个月后,诺基亚CEO康培凯公开表示了自己对这款手机的态度,他说,苹果推出的iPhone手机只是一款小众产品,成不了大气候。2008年10月2日诺基亚也发布了代号为5800的触摸屏手机,全球建议售价为279欧元。实际上,去年包括诺基亚在内,黑莓、三星、LG等竞争对手都在硬件上以触摸屏的方式“山寨”了苹果。
　　
　　比iPhone更像样的Ovi
　　
　　在康培凯看来,Ovi所包含的应用和价值链远远超出了iPhone——抛开乔布斯的商业号召力、苹果的卓越工业设计能力等等,除了地图和音乐下载,App Store上还有什么像样的应用呢?
　　每年过亿部的销量,让诺基亚手机覆盖了整个地球,这使得诺基亚可以搭建出一个全球性的移动互联网媒体平台。这是苹果无法企及的。
　　2009年4月2日,诺基亚和全球最受欢迎的美剧之一《英雄》的创作者和制作人宣布,将Ovi商店作为《英雄》的最初发布渠道。诺基亚的伙伴都来头不小。在2009世界移动大会上,EA、Facebook、Fox Mobile,、Glu、MySpace 和Qik等品牌都发布了支持Ovi商店的声明。其后,更多内容提供商,包括美联社、Netflix、派拉蒙影视公司和Shazam等也表态与Ovi站在一起。5月初,数千万现有诺基亚S40和S60平台的用户开始享受这一新服务。6月全球上市的诺基亚N97则是第一款配置了简洁易用的“店面”的移动设备。
　　
　　进攻还是防守?
　　
　　过去一年,在iPhone和其他竞争对手的围攻下,诺基亚智能手机的市场份额急剧下滑。今年年初,调研机构Generator Research在一份报告中称,2013年苹果的智能手机市场份额将达到40%,成为全球最大智能手机厂商,而诺基亚的市场份额将从当前的40%降至20%。该报告指出,尽管全球经济出现衰退,苹果凭借250亿美元的现金储备,仍拥有足够的资源进一步投资iPhone;相比之下,其他智能手机厂商都在一定程度上削减了开支。
　　诺基亚今年4月中旬公布的2009年第一季度财务报表更令人担忧。尽管其净销售额依然高达93亿美元,但与上季度环比下降了26.8%,同比上年第一季度也下降26.7%。而经营利润降幅更大,相比2008年第四季度下降88.8%,同比去年第一季度则下降了96.4%。
　　这93亿美元的销售额中,来自于服务部门的贡献只有1.5亿欧元,虽同比增长79%,但与上季度相比则下降5%。从这季财报看,诺基亚并没有建立起在内容服务领域的优势,而且其传统业务也在加速下滑。
　　为了避免这种一荣俱荣、一损俱损的结果出现,诺基亚表现得更加谨慎。当新业务受到挑战时,诺基亚再次在全球下调手机价格,以保证自己在传统业务上的固有优势。财报显示,诺基亚第一季度手机的平均销售价格为65欧元,低于2008年第一季度的79欧元及2008年第四季度的71欧元。
　　
　　优势还会是优势吗?
　　
　　为适合新战略的需求,诺基亚2007年做出第一次组织结构变革。“大的结构上一分为二,我们内部称之为软、硬两个大部门。”一位诺基亚员工表示。他所说的“软件产品部门”就是由黄伽卫领导的互联网服务事业部,这个事业部又按产品划分为位置、邮件、音乐、游戏等小部门(这些部门会随着诺基亚当前主要关注的产品而调整),可以看出,新的部门划分沿袭了过去的传统—此前诺基亚的部门也是按产品系列划分。
　　康培凯在不久前接受芬兰本地媒体采访时称:“我们正在不断根据变化的环境调整我们的运营,并就我们的工作方式做出正确的根本性的变革。”他透露,现在许多诺基亚员工都有了新的工作说明,他希望逐步转变诺基亚的价值导向,即更多的以消费者和合作伙伴为导向。
　　在转型过程中,优势往往会转变成劣势。因为正是拥有资源和优势,一些像“十大最佳iPhone应用”那样的“小把戏”往往被忽视,这也是所有面临挑战的“在位者”的思维盲点:他们更习惯于通过关注那些自己熟悉的用户需求去预测未来。这会给进入者带来机会,并形成与在位者的比较优势—苹果正是这样做的。(摘自:《商务周刊》2009年7月21日 编辑:王露)